Expertka na generačnú výmenu: Ak rodinná firma funguje bez pravidiel, doplatiť na to môžu práve vaši blízki

 

Fungovanie rodinnej firmy spája dva svety – rodinný a biznisový. Ako medzi nimi balansovať bez strát a prečo je dôležité si určiť kompetencie a roly vo firme, ak zamestnávate svojich blízkych? Na čo všetko potrebujete myslieť v prípade, keď chcete firmu prenechať vlastným deťom? Erika Matwij ako expertka na medzigeneračnú výmenu v rodinných firmách vám v rozhovore prezradí, ako firmu odovzdať do rúk ďalšej generácii a zabezpečiť tak jej ďalší rozvoj bez komplikácií a rozporov.

V rozhovore sa okrem iného dozviete:

  • ako prebieha medzigeneračná výmena vedenia vo firmách a aké sú riziká,
  • akým problémom sa vyhnete, ak napíšete rodinnú ústavu,
  • v čom zaostáva slovenská legislatíva pri prevádzaní firiem na potomkov.

S vaším menom sa spájajú dva subjekty – Human Inside a Inštitút rodinného biznisu. Čím sa zaoberajú?

Prvá bola firma Human Inside (HI), ktorú vlastním spolu s manželom. Postupne sa vytvorili dve nohy našich služieb, ktoré ponúkame. Jedna noha HI sú strategické procesy pri práci s ľuďmi (HR procesy) v stredne veľkých firmách. Tie do firiem zavádzame v prípade, ak firma tieto procesy nemá. Približne 6 - 7 rokov dozadu sme sa začali aktívne venovať rodinným firmám a generačnej výmene, čím vznikla druhá noha HI. Postupne nastala potreba vytvoriť entitu – Inštitút rodinného biznisu, ktorý ako samostatný subjekt existuje len rok. Cieľom je odlíšiť služby HI (HR procesy pre firmy) od ponuky služieb, ktoré ponúkame pre rodinné firmy. Patria sem témy ako generačná výmena, nástupníctvo, majetkové vysporiadania, právne konzultácie, daňové a iné. V Inštitúte rodinného biznisu už v tomto momente zgrupujeme odborníkov práve na tieto procesy.

Na konferencii #akonato ste vystúpili práve s témou medzigeneračnej výmeny vo firmách. Čo si pod týmto pojmom môžeme predstaviť?

Generačná výmena je proces, ktorý nastáva vtedy, keď sa majiteľ rozhodne, že chce mať viacgeneračnú firmu. To v praxi znamená, že napríklad syn preberá firmu po otcovi. Tu sa stretáva okrem hrdosti na vybudovanú firmu a túžby zachovať jej meno aj potreba odovzdať firmu ďalšej generácii tak, aby to nevyhrotilo vzťahy v rodine. Akonáhle sa majiteľ rozhodne spraviť tento krok odovzdania firmy, odporúčam, aby oslovil odborníka na tento proces. Totiž pri prvej generačnej výmene sa odovzdávajú a nastavujú také pravidlá, ktoré môžu zachrániť rodinu a pomáhajú predchádzať vzniku ďalších rizík.

Erika Matwij, CEO v Human Inside

Vyštudovala psychológiu na Univerzite Komenského v Bratislave. Pracovné skúsenosti získala na marketingovom oddelení Prvej slovenskej investičnej spoločnosti (1993 – 1996) a ako vedúca oddelenia ľudských zdrojov v súčasnej ČSOB poisťovni (1996 – 2003). Od roku 2006 až do súčasnosti pôsobí ako CEO a konzultantka v spoločnosti Human Inside a Inštitúte rodinného biznisu, kde sa venuje téme nastavovania HR procesov a medzigeneračnej výmeny vo firmách.

Na Slovensku táto téma nie je veľmi známa, hoci je pravdepodobné, že tí, čo začali podnikať v 90-tych rokoch, by teraz už logicky radi išli do dôchodku.

Posledné štyri roky sa začalo otvorene pomenovávať a hovoriť o tom, že v našej republike nastáva historicky prvá generačná výmena v tomto súkromnom sektore. Veľmi podobne je na tom Poľsko či Česká republika. V iných okolitých štátoch už prebieha druhá či tretia generačná výmena, takže sú lepšie pripravení na to, ako sa vyhnúť chybám a na čo si dať pozor.

Existujú u nás aj viacgeneračné firmy, ktoré si odovzdaním už prešli?

Na Slovensku máme tiež niekoľko desiatok firiem, kde sa deje už druhá alebo tretia generačná výmena. Takýmto príkladom je aj známa rodina Rosinovcov (púchovský Matador), ktorá v tomto momente prežíva už tretiu generačnú výmenu v biznise.

 

Aké sú najväčšie výzvy pri odovzdávaní firiem z pokolenia na pokolenie?

Vzťahovo-emočno-biznisové prostredie v znamení rodinných firiem je vždy veľké mínové nášľapné pole. Totižto dva svety, ktoré sú v živote ľudí veľmi dôležité, sa môžu navzájom kontaminovať. Do procesu vstupuje rodina, kde sú vzťahy a emócie a to sa stretáva s pracovnými pravidlami zameranými na výkon a peniaze. Alebo naopak: firemné záležitosti sa kontaminujú tými rodinnými – láskou, očakávaniami, históriou rodiny.


„Vzťahovo-emočno-biznisové prostredie v znamení rodinných firiem je vždy veľké mínové nášľapné pole. Totižto dva svety, ktoré sú v živote ľudí veľmi dôležité, sa môžu navzájom kontaminovať.”

Takže si rodina potrebuje nastaviť pravidlá fungovania, oddeliť osobné od pracovného.

Tieto dva svety sú pre ľudí veľmi dôležité a ak sa začnú navzájom preplietať bez pravidiel a bez vypovedaných očakávaní, tak na to väčšinou dopláca práve rodina. Vychádzam aj z vlastnej skúsenosti, že ak si rodinné firmy nastavia fungovanie, pravidlá a systém vo firme, kde budú jasne dané štruktúry, ľahšie budú nachádzať kompromisy a dohody, ktoré budú mať dopad na vzťahy a ďalšie generácie. To je najväčšou výzvou.

Čo sa môže stať, ak sa tieto rodinno-biznisové veci nevyčistia?

Deje sa to, že aj z drobných vecí sa časom stávajú veľké nánosy. Preto ak sa tieto dva svety stretnú a nie sú jasne vyrieknuté vnútorné zranenia, domnienky každého jedného člena rodiny, ktorý v rodinnej firme pracuje alebo dokonca aj nepracuje, tak v istom kritickom momente to celé môže vybuchnúť. Faktom je, že problém skoro nikdy nepoloží firmu, ale rodinu.

Ohrozená je hlavne rodina. Ako tomu predchádzať?

V tom je najväčšie riziko. Preto hovorím rodinám, že ak chcú profesionálne zvládnuť generačnú výmenu, tak nech medzi seba vpustia odborníka. Ten pozná, aké riziká sa môžu objaviť, pretože sa objavujú takmer v každej rodinnej firme. Tento odborník potom funguje ako mediátor, ktorý vie korigovať vzťahy v rodine a častokrát prinesie aj očistu týchto vzťahov.

Dokážeme dnes odhadnúť, koľko rodinných podnikov funguje na Slovensku?

Nie, nevieme to kvantifikovať. Odhadujem, že v tomto momente je približne 60 – 70 % firiem rodinných, ale upresňuje sa to naozaj ťažko. Dôvodom je aj to, že Slovenská republika stále nemá prijatú definíciu, čo znamená rodinná firma. Mnohé firmy sa k nám hlásia ako rodinné firmy, ale až keď tam prídem, dokážem identifikovať, či sú skutočne rodinnou firmou, alebo si to len myslia na základe vnútorných pocitov.

Existuje globálna firma, ktorá má vlastnícku štruktúru rodinne usporiadanú, a pritom pochádza zo Slovenska?

Z nášho prostredia je najznámejšia rodinná firma Baťa, ktorá má československý pôvod a históriou siaha do konca 19. storočia. Na Slovensku dnes existuje veľa úspešných veľkých alebo aj stredne veľkých rodinných firiem. Naozaj sa potrebujeme tejto téme doma venovať viac, najmä po právnej stránke. Cieľom by malo byť, aby tieto rodinné firmy mali možnosť odovzdať to, čo celé roky budujú vrátane nástupníctva v biznise svojim deťom, a to normálnym spôsobom. Legislatíva v tomto momente vôbec nepodporuje rodinné podniky. A hoci to vyznie prísne, nie je to v poriadku.


„Naozaj sa potrebujeme tejto téme doma venovať viac, najmä po právnej stránke. Cieľom by malo byť, aby tieto rodinné firmy mali možnosť odovzdať to, čo celé roky budujú vrátane nástupníctva v biznise svojim deťom, a to normálnym spôsobom.“

Aké formality potrebuje mať rodinná firma v prípade, že sa rozhodne pre viacgeneračnú firmu?

Každej rodine, ktorá sa rozhodne mať viacgeneračnú firmu, odporúčam, aby mali rodinné ústavy. Vzťahuje sa to na viac generácií a hovorí o tom, ako majú postupovať v jednotlivých oblastiach - zamestnávanie detí, vzájomná komunikácia či mzdové ohodnotenie a iné. Definuje sa aj to, kto smie vstúpiť ako akcionár, prípadne kto nemôže. Ako postupovať v prípade, ak sa niekto rozvedie a aký to bude mať vplyv na možnosť byť naďalej zamestnaný v rodinnej firme. Sú to veľmi dôležité témy, ktoré sa otvárajú a zapisujú, aby sa predišlo riziku rozpadu.

Ako to teraz funguje po právnej stránke, vstupuje do procesu aj právnik?

Najčastejšie narážam na to, že v rodinných firmách nie sú ošetrené dedičské záležitosti, preberanie či prepis firmy na dieťa a s tým súvisiace náležitosti. Stále dokonca ostávajú otvorené aj témy a možnosti vysporiadania sa v prípade rozvodu.
Akonáhle na stretnutiach zistím, že sa dotýkame právnej legislatívy, tak si volám právnika, s ktorým spolupracujem. Prípadne oslovujem majetkových odborníkov, aby sme spoločne mohli poradiť a pomôcť klientovi.

Je vôbec na Slovensku legislatívne podchytené, že môžeme zamestnávať rodinu?

Tento fakt ma tiež prekvapil. Ešte len minulý rok, keď sa k 1. máju zaviedla legislatíva týkajúca sa GDPR, Slovensko po prvýkrát legitimizovalo zamestnanie rodinných príslušníkov vo firme. Doteraz to tak nebolo.

 

Prečo je dôležité hovoriť o odchode majiteľa či iných zmenách vo firme?

Stáva sa, že dlhoročný majiteľ je prirodzene symbolom firmy. Ľudia a zamestnanci, ktorí s ním roky pracujú, majú spolu vybudovaný vzťah založený na dôvere, priateľstve, vízii, úcte či odbornosti. Keď im oznámite, že tento človek odchádza, ľudia sa začnú automaticky obávať o to, čo sa s nimi stane, ak nastúpi niekto iný. Strácajú istoty, pretože staré pravidlá možno nebudú fungovať a dojednané veci s majiteľom nebudú platné, pretože boli dohodnuté neformálne.

Aký postup odporúčate?

Odovzdávanie firmy nemá byť šokovou terapiou v štýle: dnes na porade vám chcem predstaviť vášho nového generálneho riaditeľa - od dnešného dňa to bude riadiť on. Je naozaj dôležité transparentne odkomunikovať zmenu vedenia, hoci sa tým samotný proces predlžuje. Ľudia sa potrebujú vo svojej podstate pripraviť na proces zmeny.

Čo v prípade, ak niekto odíde z exekutívy firmy, ale zároveň chce ostať a rozhodovať vo veciach firmy?

Keď sa vymenuje nový nástupca, vždy sa otvára debata aj o tom, v akej pozícii chce byť bývalý majiteľ firmy. Na rodinných radách sa do posledného bodu dohadujú kroky o tom, ako bude firma fungovať, keď odchádza majiteľ (zakladateľ). Pôvodný majiteľ môže napríklad naďalej dozerať na to, ako sa napĺňa vízia, stratégia firmy, teda funguje ďalej ako stratég a vizionár firmy. Dohaduje sa tiež to, do čoho bude môcť vstupovať a o čom bude mať právo rozhodovať.

Ako k tomu pristúpi nový manažér firmy?

Už na začiatku odovzdávania a preberania rodinného biznisu je dôležité, aby nastávajúca generácia alebo nastupujúci manažér boli uzrozumení s tým, ako bude firma fungovať. Nestretla som sa ešte u svojich klientov s tým, aby majiteľ rodinnej firmy nechcel zastávať ani jednu rolu.

Erika, venujete sa aj témam a procesom z oddelenia ľudských zdrojov (Human Resources, skratka HR, poznámka redakcie), ktoré sa dynamicky vyvíja. Kde sú z vášho pohľadu najväčšie slabiny v HR?

Práve ste mi položili najlepšiu otázku z celého nášho rozhovoru. Moja odpoveď sa týka všetkých firiem – aj rodinných aj nerodinných. V každej firme, stredne veľkej aj veľkej, je mnoho priestoru na improvizácie v riadení.

Aké improvizácie v riadení máte na mysli?

Každá firma, a nezáleží na veľkosti, musí dodržiavať zákony z pracovného práva a Zákonníka práce, o tom bez debaty. Avšak riadenie firmy je veľmi intuitívne. Častokrát je založené na dobrých vzťahoch a na dôvere. Firmy nemajú metodické pokyny a jasne definované procesy, pretože im to pripomína korporáciu. A oni predsa nechcú byť korporácia, pretože sa boja toho, že stratia srdce, dušu a ich skutočné DNA odíde.


„Firmy nemajú metodické pokyny a jasne definované procesy, pretože im to pripomína korporáciu. A oni predsa nechcú byť korporácia, pretože sa boja toho, že stratia srdce, dušu a ich skutočné DNA odíde.”

Čo môže firma robiť preto, aby prosperovala, ale súčasne si zachovala ľudskosť?

Existuje viacero nástrojov, ako to docieliť. My odporúčame zaviesť tri kľúčové HR procesy, ktoré by každá firma mala mať nastavené, aby prekonala ťažké obdobia, zmeny alebo krízu. Najmä teraz, keď sa začínajú firmy čoraz viac obávať o to, aby im neodchádzali kľúčoví ľudia.

Prečo ľudia z firiem odchádzajú?

Pri správnom fungovaní firmy sa nemôžeme spoliehať na domnienky. Každý človek, ktorý niekde pracuje, chce vedieť, ako je s ním nadriadený spokojný. Pokiaľ je v pracovnom vzťahu ešte doplňujúci vzťah, teda sú spolužiaci zo školy, ide o susedovho syna z ulice, tak o to viac potrebujú firmy zabezpečiť korektnosť a férovosť pracovného procesu.

Súčasne každý zamestnanec vo firme dostáva za svoju prácu odmenu. Môže to byť spätná väzba v podobe ocenenia, ktorého nikdy nie je dosť alebo z dlhodobého hľadiska môže ísť o motiváciu a rozvoj človeka. Ak človek dlhodobo nie je nabíjaný, dostatočne finančne ohodnotený a nevníma rozvoj svojho potenciálu, z firmy prirodzene odchádza.

Čo v prípade, ak vo firme nastanú ťažké časy?

Keď prichádzajú ťažké časy a keď majiteľ musí oznámiť, že firma prišla o kľúčového klienta, čo spôsobilo finančnú krízu a platy musia ponížiť na 60 %, tak nie každý zamestnanec, hoci je vo firme aj 15 rokov, to ustojí. Keď zamestnanec nemá odpovede na otázky ohľadne svojej úlohy a hodnoty pre firmu, tak potom je veľká pravdepodobnosť, že ho existenčné dôvody dotlačia k tomu, aby z firmy nakoniec odišiel. To je tiež jedna z vecí, ktorej sa vo firmách venujeme - aby v ťažkých situáciách firma ustála zmeny.


„Keď zamestnanec nemá odpovede na otázky ohľadne svojej úlohy a hodnoty pre firmu, tak potom je veľká pravdepodobnosť, že ho existenčné dôvody dotlačia k tomu, aby z firmy nakoniec odišiel. To je tiež jedna z vecí, ktorej sa vo firmách venujeme – aby v ťažkých situáciách firma ustála zmeny.”

Zaujímate sa o budúci ročník #akonato
konferencie, ďalšie atraktívne biznis podujatia,
články alebo špecializované webináre. Pridajte svoj
e-mail a zistite prvý, čo chystá Slovenská sporiteľňa
pre podnikateľov.
 

×
Mobilná aplikácia George
Slovenská sporiteľňa, a.s.
Teraz na Google Play
Zobraziť