Keď kríza zaskočí aj krízových manažérov

Krízoví manažéri sa v krízach vyznajú. Vedia, ako racionálne pristupovať k nečakaným situáciám, ako nastaviť procesy a fungovanie firmy, ktorá sa ocitla v problémoch. No globálna pandémia, ktorú dnes zažívame, zaskočila aj tých najskúsenejších. „Dnešná kríza si vyžaduje odvážne a kreatívne riešenia založené na faktoch a dobrom odhade,“ vysvetľuje Bohuslav Lipovský, ktorý už 20 rokov vyhľadáva stres a záťaž a pomáha firmám v neľahkých, kritických a krízových situáciách.

V článku sa dočítate:

  • prečo neboli firmy ani štáty na pandémiu koronavírusu pripravené,
  • čo mali byť prvé kroky a riešenia manažérov v marci 2020,
  • ako mali krízu manažéri komunikovať,
  • ktoré podniky pravdepodobne budú mať kvôli koronakríze ťažkosti,
  • aká bude druhá vlna pandémie,
  • aké správne kroky voliť pri krízovom manažmente,
  • ako bude vyzerať manažment v „novom normále“ po odznení pandémie,
  • desať krokov pre všetkých manažérov, ktorí sa ocitnú v krízovej situácii.

Hovoríme spolu v októbri 2020, v období, keď je druhá vlna pandémie Covid-19 v plnom prúde. Ako sa podniká v oblasti krízového manažmentu v čase globálnej krízy?

Korona do nášho biznisového modelu nezasiahla, lebo sme ho od začiatku postavili na práci na diaľku. Náš systém práce teda nebol ovplyvnený, ale samotný výkon práce áno. Keďže poskytujeme firmám dočasných manažérov, formou externých spolupracovníkov v medzinárodnom (cezhraničnom) kontexte, v deň, keď sa spustili lockdowny, išli naše tržby takmer na nulu a projekty boli zrušené. Vlna šetrenia na externých službách zasiahla aj nás. Niečo sme následne presunuli do práce na diaľku, ale napríklad výrobná fabrika sa nedá riadiť online z domu. A keďže pracujeme v 25 kanceláriách po celom svete a aj v regióne strednej a východnej Európy staviame medzinárodné tímy, po začatí zatvárania hraníc sa museli naši dočasní manažéri do 24 až 48 hodín vrátiť domov. Projekty sa tak predčasne ukončili. Museli sme sa rýchlo prispôsobiť novej trhovej situácii. Počas prvej vlny, keď neboli funkčné hotely, sme prestali budovať medzinárodné tímy. Prešli sme na lokálne tímy a začali sme robiť na lokálnych projektoch s lokálnymi manažérmi v danej krajine.

Ako dlho vám trvala táto zmena?

Tri dni. Náš biznis funguje na cykle 24 hodín. Ak nepostavíte krízovú posádku do 24 hodín, postaví ju konkurencia. Preto sme museli spraviť takéto rýchle zmeny. Išli sme podľa hesla „Never miss a goodcrisis“ (využi každú krízu ako príležitosť), a tak si upevnili našu dominantnú pozíciu na trhu.

Pandémia vám zmenila biznis. Vstúpila vám aj do osobného života?

Na prácu z domu som bol zvyknutý, takže tam nebol problém. Zmenu som zaregistroval v mojom spotrebiteľskom správaní. Od marca som nebol v obchode a už sa tam ani nikdy nevrátim. Ako rodina sme prešli 100 % na e-commerce. Každé ráno nám donesú čerstvý chlieb, vajíčka, kuriér nám položí veci na dvor, bezkontaktne, všetko je dopredu zaplatené. Toto sú tie pozitívne zmeny.

Tento trend digitálnej transformácie vidíme už dlhšie. Vo Švajčiarsku, Nemecku, Francúzsku a Taliansku máme veľa projektov takejto transformácie, no v regióne strednej a východnej Európy sme tento trend často nepozorovali. Korona to tu spustila.

Máte pocit, že dnešná kríza priviedla vašich klientov a podnikateľov k zmenám, prípadne aj k presunu do online priestoru?

Určite áno. Na slová ako krízový manažment a kríza pred koronou nikto nepočúval, nerozumel im, nechcel sa na to pripravovať. Žili sme v období, kedy ekonomika rástla a nezamestnanosť bola nízka. Prvým krokom pre firmu je uvedomiť si, že má problém. A na Slovensku pred pandémiou problémy nikto nevnímal, aj keď ich firmy mali. A zrazu prišla korona a nám sa to ľahšie komunikovalo. Potrebu samotnej digitálnej transformácie sme ani vysvetľovať nemuseli.

Je obdobie globálnej pandémie dobrým časom pre firmy, ktoré sa venujú krízovému manažmentu?

Zatiaľ nie, pretože firmy majú stále umelo udržiavaný pocit, že nemusia hľadať riešenie. Ja teraz nechcem hodnotiť, či je to dobre alebo zle, ale stále máme „kurzarbeit“ (situáciu, kedy štát prepláca značnú časť nákladov na zamestnanca spoločnosti s cieľom udržania zamestnanosti - poznámka redaktorky), vlády radšej posielajú peniaze do firiem, umelo udržiavajú zamestnanosť, aby sa nevykazovala nezamestnanosť. A tak firmy žijú v klamlivej predstave, že všetko funguje ďalej. Tiež máme odklad splátok pre spotrebiteľov a podporu pre firmy. Toto všetko sú umelé opatrenia, ktoré skresľujú realitu. A navyše máme zákaz dávať firmy do insolvencie, do konkurzov. V momente, ako tieto opatrenia skončia, si firmy uvedomia, že majú problém. A predpokladám, že vtedy začnú masívnejšie využívať krízový manažment.

V septembri sme zaznamenali extrémny nárast dopytu po krízových manažéroch a po potrebe iniciovať štrukturálne zmeny. Za posledné dva týždne sme mali viac dopytov ako za celý rok.

Matej Tóth

Bohuslav Lipovský
EIM Executive Interim Management

Pracuje najmä so súkromnými kapitálovými spoločnosťami a globálnymi korporáciami. Viacero rokov pôsobí v oblasti dočasného (interim) manažmentu na medzinárodnej úrovni. Pred príchodom do EIM Executive Interim Management pôsobil ako finančný riaditeľ divízie MAN Truck & Bus na Slovensku a ako generálny riaditeľ niekoľkých spoločností v Európe. Je tiež členom investičného výboru Slovak Investment Holding, ktorý spravuje investície v objeme viac ako 1 mld. eur.

Počúvajú firmy, ktoré vás vyhľadajú, rady krízových manažérov?

Ak pred začatím projektu cítime, že by nechceli, resp. nebudú, tak do projektu vôbec nejdeme. Nemá to zmysel. Pravidlom číslo jedna je uvedomenie si, že ste v kríze. Pravidlom číslo dva je vybratie si skúseného krízového manažéra, ktorému dáte plnú právomoc. Nie sme konzultanti, ktorí vydávajú odporúčania a rady. Krízový manažér musí mať plnú právomoc na realizáciu potrebných krokov.

Stáva sa, že firmy si uvedomia, že sú v kríze, najmú si krízového manažéra, ale potom nechcú implementovať rozhodnutia, ktoré sú možno príliš odvážne alebo radikálne?

Deje sa to, hlavne pri malých a stredných firmách. V takýchto podnikoch, kde je prítomný majiteľ, ktorý je často aj generálnym riaditeľom, sú krízoví manažéri vnímaní ako „pomocníci“. Majiteľ to vníma tak, že tam má brigádnika. Je to nepochopenie krízového manažmentu. Kríza sa musí riešiť zhora a krízový manažér musí byť v predstavenstve, mať štatutárnu zodpovednosť a plnú právomoc realizovať potrebné kroky.

S takýmto plným odovzdaním majú však malé a stredné firmy často problém. Ako sa dá k rozdeleniu právomocí počas krízy pristúpiť múdro?

Odpoveď je jednoduchá, odovzdajte kľúče a choďte na dovolenku. Je to buď – alebo. Ak si myslíte, že to viete lepšie, robte si to sami. Ale ak ste už v bode, kedy ste pochopili, že to sami nezvládnete, odovzdajte to krízovému manažérovi a nezasahujte mu do toho. Častokrát je totiž majiteľ súčasťou problému. Nachádza sa v informačnej bubline a nevníma naplno realitu okolo.

Položí pandémia práve malé a stredné firmy?

Nie, nie je to také jednoznačné. Je dôležité, ako sa k tomu majitelia postavia. Výhodou takýchto firiem je, že sú malé a flexibilné a krízu môžu využiť vo svoj prospech rýchlejšie. Nemôžeme teda povedať, že malé lokálne firmy apriori túto krízu nezvládnu. Zrejme však nastane konsolidácia trhu. Drvivá väčšina malých firiem to finančne neustojí a veľké nadnárodné spoločnosti, pretože majú likviditu a ďalšie zdroje, ich prevezmú.

Krízovému manažmentu sa venujete väčšinu svojej profesionálnej kariéry. V čom je táto kríza iná ako situácie, s ktorými ste sa vo vašej kariére stretli v minulosti?

Dnes je to iné práve preto, že sme v neistote a nevieme plánovať. Nevieme, ako dlho bude tento lockdown trvať, nevieme, či a kedy bude tretia, štvrtá vlna a aké budú mať dopady. Firmy sú dnes riadené maximálne dva týždne dopredu. Ak to porovnám s ekonomickou krízou (v roku 2008 – poznámka redaktorky), vtedy sa dalo plánovať. Globálny dopyt sa znížil o niekoľko percent, podľa toho sme nastavili financie a život bežal ďalej. Ale počas pandémie je to inak.

Mali sme klienta, u ktorého bolo vo štvrtok všetko v poriadku, robil sa audit na nový projekt, a v piatok, potom, ako sa dali členovia manažmentu pretestovať a zistili, že sú všetci pozitívni, zrazu tá firma nemala manažment. Iným príkladom je firma, ktorá zaznamenala prudký pokles obratu. Jeden z pracovníkov bol pozitívne testovaný, čo viedlo k tomu, že dvadsať percent jej ľudí muselo ísť do karantény a firma nebola schopná pokračovať vo výrobnom procese či plánovať dodávky svojich produktov a služieb.  

Krízu, ktorú spôsobila pandémia nového koronavírusu, označujete za udalosť s nízkou pravdepodobnosťou, no s vysokým dopadom. Dá sa na takýto typ krízy pripraviť?

Nie, nedá sa na ňu pripraviť práve preto, že je to kríza s nízkou pravdepodobnosťou. Ako firma sa snažíte pripraviť na viacero situácií a máte takú „hitparádu krízových udalostí“ s vysokou pravdepodobnosťou, možno aj so strednou pravdepodobnosťou, ak ste firma, ktorá má na to zdroje. Ale na krízy s nízkou pravdepodobnosťou sa nepripravuje, lebo ich škála rizík je tak veľká, že sa na ne pripraviť nedá. Nemôžeme sa ako spoločnosť pripravovať aj na Covid, aj na embargo do Afriky, aj na cunami a aj na storočnú vodu. To sú všetko udalosti, na ktoré sa pripraviť nedá.

Je to vyššia moc?

Áno, je to vyššia moc často s ničivým dopadom.

Ani tie najväčšie firmy nemali pripravený krízový scenár, ktorý by rátal s takouto pandémiou?

Nie, určite nie.

Myslíte si, že sa to zmení a zdravotnícke krízy sa stanú súčasťou hitparád krízových scenárov, ktoré budú mať firmy vytvorené?

Áno. Korona zviditeľnila potrebu pripraviť sa na ďalšie pandémie, respektíve na nečakané udalosti s možným negatívnym dopadom.

V rámci svojej kariéry ste viackrát pracovali na pozícii krízového manažéra a tejto oblasti sa aktívne venujete v rámci EIM. Mali by firmy siahnuť po službách a skúsenostiach krízového manažéra? A prečo v krízach často aj tí najlepší lídri zlyhávajú?

Ide o rozdiel medzi interným - stálym a dočasným - externým manažérom. Pokým cieľom stáleho manažéra je stabilné miesto s istotami a rastúcim platom, cieľom dočasného manažéra je poskytnúť riešenie, získať referenciu a odísť zo spoločnosti. Stály manažér má za cieľ prežiť a zachovať si vlastnú pozíciu. Dočasný manažér prevedie spoločnosť zmenami a poskytne riešenie. Ďalším rozdielom je ponorková choroba, najmä ak je manažér v spoločnosti 15 – 20 rokov, nemá nezávislý pohľad zvonku. Dočasný manažér má nezaujatý pohľad, a preto dokáže ponúknuť riešenia, ktoré sú potrebné. V neposlednom rade má dočasný manažér aj potrebné zručnosti a skúsenosti s krízou. Takíto manažéri majú 10 – 15 rokov skúseností s krízovým manažmentom. Drvivá väčšina udalostí počas krízového manažmentu sa opakuje, a preto vie dočasný krízový manažér na ne reagovať lepšie ako stály manažér.

Hovorili sme o tom, že na zdravotnú pandemickú krízu sa nikto nepripravoval. Zaskočila koronakríza aj krízových manažérov?

Áno! (Smiech.) Kríza vyvolaná pandémiou koronavírusu bola tak masívna, že prekvapila aj krízových manažérov. Napriek tomu, že sme krízový manažment robili 15 – 20 rokov, v marci sme naozaj nevedeli, ako z toho von. Bol to taký veľký šok, že to zaskočilo aj dočasných krízových manažérov.

Situáciu zo začiatku roka sprevádzala vysoká miera neistoty či nedostatok informácií. Aká mala byť prvá reakcia manažérov v takejto situácii? Čo sa malo stať 12. marca?

Ak nastane krízová situácia, cieľom je prežiť. Prvá vec, ktorú musia manažéri spraviť, je začať správne komunikovať a zamedziť tak chaosu a rozvratu a jasne dať najavo vážnosť danej situácie. Je to dôležité aj preto, aby ľudia vedeli, čo sa bude diať najbližšie dva dni či budúci týždeň.

Komunikovali manažéri vo veľkých, ale aj v malých firmách na Slovensku správne  a dostatočne?

Absolútne nie. Toto sú schopnosti krízových manažérov, získané z viacerých krízových projektov. Presne vedia ako, kedy a s kým komunikovať. Manažéri - zamestnanci, ktorí sú inak výborní, často nezvládnu krízu preto, lebo krízový manažment funguje inak.          

Čo mali teda manažéri spraviť, aby komunikovali počas krízy správne?

Moje odporúčanie číslo jedna je vždy komunikovať z jedného miesta, jedným kanálom, aby komunikácia bola jednoznačná. „Myslím si...“, „Uvidíme...“ je zbytočná komunikácia, ktorá do situácie len vnáša chaos. Rovnako dôležitá je rýchlosť komunikácie. Mal som prípad v Česku, kde mi povedali: „Tu máš debnu od paradajok, na ktorú sa postavíš a povieš.“ A tak som sa postavil a povedal: „200 z vás musíme, žiaľ, prepustiť, aby tu ďalších 800 ešte mohlo zostať.“ Jasná komunikácia, z jedného miesta. Existujúci manažment niekoľko mesiacov otáľal a strácal čas na poradách.


Ak nastane krízová situácia, cieľom je prežiť. Prvá vec, ktorú musia manažéri spraviť, je začať správne komunikovať a zamedziť tak chaosu a rozvratu a jasne dať najavo vážnosť danej situácie.

Aké iné kroky mali okrem komunikácie spraviť manažéri v úvode pandémie v marci?

Ťažko sa to teraz hodnotí. Po vojne je každý generál. V marci som mal veľa telefonátov od rôznych CEO a riešili sme otázku „čo teraz robiť“. Scenárov bolo veľa a žiaden z nich nebol správny alebo nesprávny. Generalizovať sa vtedy nedalo. Dnes by som povedal, že sa mali manažéri snažiť čo najviac pochopiť situáciu a snažiť sa predvídať, či pokles v dopyte po ich výrobkoch a službách klesol minimálne, nejakých 20 percent, alebo 70 - 80 percent. A zároveň si premyslieť, či sa po pandémii dopyt vráti a ak áno, na akú úroveň. Veľa vecí sme vtedy nevedeli. Ale ak manažéri videli, že im klesá dopyt o 80 percent a už sa na pôvodnú úroveň nevráti, lebo služby ich typu napríklad prechádzajú do online priestoru, mali ísť do konkurzu a firmu zavrieť. Ak to nespravili, zbytočne čerpali štátnu pomoc, možno aj zadlžili firmu, trh sa tam však už nevráti.

Ak však bol pokles firmy napríklad 10 – 20 percent a očakávajú, že sa vráti na pôvodnú úroveň, mali by komunikovať zamestnancom a ostatným zainteresovaným stranám, že ide o malý dočasný pokles a že ich segment tu bol a bude aj naďalej.

Videli ste počas prvej vlny na Slovensku príklady takéhoto odvážneho manažmentu?

Áno, videli sme aj také. Boli to, samozrejme, manažéri so zahraničnými skúsenosťami alebo zo zahraničia, ktorí pôsobia na Slovensku. Keď sa vrátim k diskusiám z marca, manažéri mi hovorili, že robia šestnásť hodín denne, doslova spávali vo svojich spoločnostiach, aby prijali správne opatrenia. A niektoré rozhodnutia boli naozaj razantné.

A boli správne?

Áno, boli správne, pretože hovoríme o období, kedy bola veľká neistota. Preto správne opatrenia boli tie, ktoré sa snažili o prežitie a rýchle prispôsobenie sa aktuálnej novej situácii. Niektoré rozhodnutia boli drastické, ako napríklad prepustenie všetkých externých spolupracovníkov, okamžité jednania o znížení nákladov, odklade splátok, pozastavenie platieb, posielanie ľudí na dovolenky. To všetko boli klasické prvé kroky, ktoré sa dejú v každom krízovom manažmente a boli to zároveň jediné kroky, ktoré sme v marci mohli spraviť.

Povedali ste, že prvá vlna pandémie bola o prežití. Ako je to s druhou vlnou?

Táto vlna bude o prežití ešte viac ako tá prvá. Vtedy sme mali 80 pozitívnych prípadov denne, dnes máme 2000. Nevieme, ako dlho bude táto vlna trvať a aká bude intenzívna. Mnohé firmy, najmä malé a stredné podniky, vyčerpali svoje finančné zásoby počas prvej vlny. Druhá bude pre tieto podniky veľmi náročná a obávam sa, že aj likvidačná.

V každej kríze je pre firmu veľmi dôležité stabilizovať hotovosť a zabezpečiť dostatok likvidity. Čo môžu podnikatelia urobiť pre zlepšenie svojho cash flow?

Krok jedna – vytvorte si čo najväčší finančný vankúš. Získajte, na-raisujte tak veľa peňazí, ako sa len dá. Alebo si zabezpečte čerpanie v banke, kontokorent, v najvyššej možnej výške a nemiňte to. Peniaze si nechajte. Majte istotu, že nech sa počas druhej vlny stane čokoľvek, máte záchrannú sieť. Krok číslo dva – všetky náklady nepotrebné na prežitie minimalizujte alebo zastavte.


Mnohé firmy, najmä malé a stredné podniky, vyčerpali svoje finančné zásoby počas prvej vlny. Druhá bude pre tieto podniky veľmi náročná a obávam sa, že aj likvidačná.

Riadenie firmy v čase krízy je náročné nielen pre firmu, ale aj na psychiku lídra a jeho rozhodnutia môžu byť často ovplyvnené stresom. Existuje spôsob, ako sa na stres pripraviť a zvládnuť ho?

Tu je veľký rozdiel medzi dočasnými krízovými manažérmi a stálymi firemnými manažérmi. Dočasní manažéri aktívne vyhľadávajú stres, výzvu, záťaž, nepoznané situácie. Je to ich životný štýl. No zároveň po dvanásťmesačnom projekte potrebujú niekoľkomesačnú pauzu, kedy sa dávajú dokopy. Ak nie ste typ človeka s takýmto nastavením, na zvládanie skutočného krízového stresu sa neviete pripraviť. Môžete chodiť na tréningy, dávať si ginkgo, ale je len otázkou času, kedy vás to položí, či v prvom, alebo druhom týždni.       

Po uvoľnení opatrení z prvej vlny sa ekonomika rýchlo vrátila k objemom zo začiatku roka. Pokles napríklad priemyselnej výroby v mesiaci august bol medziročne iba o 0,8 %. Na druhú stranu, dnes sa opatrenia opätovne sprísňujú a je možné očakávať ďalší prudší prepad. Aké nové výzvy prinesie manažérom druhá vlna pandémie?

Mierny pokles v auguste, o ktorom hovoríte, nesvedčí o tom, že sa situácia zlepšuje. Práve naopak. Zvnútra spoločností, z riadenia krízových projektov vidíme, že nižší pokles alebo nárast, ktorý spomínate, bol spôsobený tým, že globálne firmy sa pripravovali na druhú vlnu a zvýšili objednávky, aby po príchode lockdownu mali čo posielať zákazníkom. Firmy v priemysle sa dostali do situácie, že niekedy ani nestíhali vyrábať, a tak pokles priemyselnej výroby nenastal podľa očakávaní. Lenže ide o klamlivú a dočasnú situáciu a teraz počas druhej vlny sa to prejaví. Bude to masívny, odhadujem dvojciferný prepad.

Hovorí sa, že koronavírus sa ľudstvu nepodarí úplne eliminovať a budeme sa s ním musieť naučiť žiť. Čo to znamená pre manažment firiem?

Korona naučí manažérov žiť s rizikami a aktívne ich riadiť. Budeme potrebovať nový systém riadenia a nový štýl komunikácie.

Keď najhoršie obdobia krízy pominú a my sa vrátime do „nového normálu“, ako by mal vyzerať prechod od krízového riadenia k tomu bežnému?

Manažmenty firiem by si mali zachovať prvky agilného riadenia, rýchlej reakcie a aktívnej práce s rizikom. Navyše by mal manažment zostať pripravený na ďalšie menšie krízy, pretože ony tu stále boli, sú aj budú.

Ako postupovať v krízových situáciách?

Bohuslav Lipovský odporúča týchto desať krokov všetkým manažérom, ktorí sa ocitnú v krízovej situácii:

1.   Priznajte si, že ste v krízovej situácii.
2.   Vyberte si skúseného lídra.
3.   Plne dôverujte zvolenému lídrovi.
4.   Zaveďte militarizovaný systém riadenia.
5.   Zostavte si krízový štáb.
6.   Využite externú podporu.
7.   Zabezpečte spoľahlivý, rýchly a dôverný tok informácií.
8.   Komunikujte, komunikujte, komunikujte.
9.   Nečakajte na perfektné informácie.
10. Konajte rýchlo, ale nie unáhlene.

×
Mobilná aplikácia George
Slovenská sporiteľňa, a.s.
Teraz na Google Play
Zobraziť