Anita Krohn Traaseth: Som transformačná líderka a nikde nezostávam dlhšie ako 5 rokov

Podľa Anity Krohn Traaseth, členky správnej rady Európskej inovačnej rady, je rola CEO dočasnou úlohou. Po naplnení cieľov sa musí manažér pohnúť ďalej a nechať priestor ďalším inováciám, ktoré sú v danom čase potrebné. 

Vráťme sa späť k EIC, ktorá pomáha spoločnostiam finančne, ale aj mentoringom. Čo je ešte okrem toho kľúčové, aby firma uspela?

Závisí to od širšieho kontextu. Podľa štatistík približne 70 % startupov skrachuje počas prvých piatich rokov. To znamená, že väčšina neuspeje. Čo však môžeme urobiť, je to, že sa budeme učiť od tých, ktorí uspeli, a to je podstata mentoringu a tiež programov EIC. V EIC vieme, že dôležitý je aj prístup ku klientom a trhom, a práve preto je tam biznis program, vďaka ktorému môžu spoznať etablované európske firmy nové produkty alebo službu a otestovať ich. Mať klienta, ktorý dokáže vyskúšať nový nápad, je pre startup kľúčové. Nikdy to nie je len o peniazoch, ale o kombinácii včasného testovania produktu a jeho relevancie na trhu, načasovania, kontaktov, partnerstiev a ľudí prepojených na organizáciu.

Občas je veľkou témou  aj vedenie firmy, najmä top lídra, ktorý sedí na stoličke príliš dlho a firmu nerozvíja. Naopak, dusí ju, lebo mu viac záleží na vlastnom životopise, bojí  sa funkcie vzdať, aj keď nový človek by priniesol nové kompetencie a výsledky pre firmu. 

EIC sa venuje najmä novým technológiám, udržateľnosti či medicínskym startupom. Ide o oblasti s veľkým vplyvom na celú spoločnosť. Slovensko je skôr známe ako výrobná dielňa áut než technologický hub. Čo môžeme urobiť preto, aby sme sa neorientovali len na výrobu?

Ja si myslím, že výroba je stále budúcnosť, ale v udržateľnom meradle. Ste krajina, ktorá láka investorov a globálne značky, a to preto, lebo o výrobe niečo viete. Pre vás je to konkurenčná výhoda. Nikdy som nebola vo fabrike na Slovensku, ale predpokladám, že automobilky u vás sú moderné a technologicky orientované. Napríklad, ja som pred časom vstúpila do módneho priemyslu, kde je potreba mnohých inovácií, ako iste viete. Takže výroba je hlavný faktor zmeny v tomto priemysle, ale musí byť transformovaná na certifikovaný, udržateľný a inovatívny biznis, ktorý sa stará o svojich zamestnancov a aj o našu planétu. A to platí všade.

Nemala by byť ekonomika viac diverzifikovaná?

Áno, to by malo byť v každej krajine. Nie je dobré, ak má výroba taký rozmach, že nie je priestor na rast iných druhov priemyslu. Ako napríklad v Nórsku, ktorého ekonomika je posledných 50 rokov založená na ťažbe ropy a zemného plynu. V minulosti bolo ťažké podnikať v niečom inom a uspieť, lebo všetka pozornosť sa sústredila na ropu a plyn. Keďže už vieme, že ropa nie je udržateľná a nezachráni ďalšiu generáciu, musíme ekonomiku diverzifikovať. 50 – 60 % nášho exportu tvorila ropa a plyn, ale vieme, že tieto čísla nie sú čísla budúcnosti. Takže zatiaľ čo transformujeme ťažbu ropy a plynu, riešime rast iných typov priemyslov. Preto sa treba sústrediť na diverzifikáciu našej ekonomiky. 

Podpora iného typu priemyslu je jedným z cieľov štátnej organizácie Innovation Norway, ktorú ste viedli a v ktorej ste náramne uspeli, pretože ste zvýšili efektivitu služieb o 24 %. Ak sa vám to podarilo?

Bola to tímová práca, a to hneď od prvého dňa. Innovation Norway je v podstate štátna banka pre podnikateľov a startupy. Keď som tam v roku 2014 prišla ako CEO, našou úlohou bolo transformovať banku tak, aby sme boli pre zákazníkov relevantnejší a nápomocnejší. Podnikatelia mohli žiadať o úvery a granty, ale kým dostali od nás spätnú väzbu, trvalo to od 60 do 90 dní, čo je pre firmu príliš dlhý čas. Pozreli sme sa na naše portfólio a zamysleli sme sa, ako zmeniť služby a produkty tak, aby sme naplnili požiadavky budúcich žiadateľov. A tak sme vďaka jasnému smerovaniu, kvalitnej analýze a skvelým ľuďom z 90 dní urobili štyri dni. Podnikatelia dostali online účet, cez ktorý vedeli podať žiadosť a dostať odpoveď za štyri dni. 

Hneď po tomto úspechu ste odišli. Prečo?

Som transformačná líderka a nikde nezostávam dlhšie ako päť rokov. Keď niečo meníte, nemôžete to robiť donekonečna, len nejaké obdobie. Za päť rokov dokážete implementovať udržateľné zmeny, ktoré sa zakorenia v kultúre firmy. Potom musíte ísť ďalej, lebo spoločnosť aj ľudia sa musia posunúť do ďalšej fázy, ktorú treba stabilizovať, a tá potrebuje odlišného lídra. Byť CEO je rola, ktorá je požičaná. Nie je to tak, že niekto bude CEO naveky, je to jednoducho úloha. Prídete do firmy, vediete túto úlohu, ukážete čísla a výsledky, a potom odídete. Kolegom som hneď v prvý deň povedala, že tu budem maximálne päť rokov.

Čo sa potom môže stať spoločnosti, v ktorej sedí CEO napríklad dvadsať rokov?

Samozrejme, aj tu môžu byť výnimky a takéto organizácie aj existujú. Ale väčšina takýchto spoločností môže takto prísť o inovácie. Keď ste líder tak dlho, myslíte si, že všetko už viete a nemusíte byť až taký otvorený novým názorom, nápadom a kritickým hlasom. To nie je dobré pre firmu ani pre ľudí v nej. Keď sa napríklad pozriete na makroekonomiku Európy a sveta, sme v stave zmeny a vôbec nevieme, čo bude a je tu veľa neistoty. V tomto období musí mať firma vedenie, ktoré je otvorené a dokáže viesť aj počas obdobia neistôt. 

Žijeme teda v dobe plnej neistoty a tiež zmien, ktoré je potrebné vykonať, napríklad v oblasti environmentálnej udržateľnosti v priemysle alebo nových zdrojov energie. A tiež potrebujeme vytvoriť nové typy priemyselných odvetví, ako ste povedali, že to robíte v Nórsku. A ako k tomu pristupujú spoločnosti v Európe?

Každá krajina aj každé priemyselné odvetvie je iné. Ale na Slovensku, v Nórsku, v Nemecku, vo Francúzsku, v Belgicku je niekoľko spoločností, ktoré sú lídrami v transformácii, a potom sú tu také, ktoré sa doteraz nezobudili. A práve preto tu máme Európsku zelenú dohodu, ktorej som veľkou fanúšičkou, pretože potrebujeme odvážne vízie v podobe zákonov a regulácií z dielne EÚ. Vďaka tomu sa naše priemysly menia rýchlejšie, než by sme to robili my sami. Legislatíva a regulácia na prvý pohľad neznejú ako nástroje inovácie, ale naopak, sú nimi, lebo nás nútia meniť naše správanie.

Takže napríklad keď EÚ prichádza s novou textilnou stratégiou, v ktorej stanovuje požiadavky a pravidlá pre to, aký druh látky môžete používať, stanovuje pravidlá pre vás. Celý tento priemysel sa musí zmeniť a sám od seba to nespraví. Ľudia si myslia, že takéto nariadenia môžu oslabiť našu slobodu, ale keď príde na klímu a udržateľnosť v Európe, musíme myslieť na to, že toto pomáha celému európskemu regiónu. Potrebujeme smerovanie a Európska zelená dohoda nám ho dáva veľmi dobre a jasne. Je síce náročná, ale za to komplexná.

V rámci EÚ máme legislatívu, ktorú musíme dodržiavať. Ako však do spoločnosti implementovať zmeny, keď si to vyžaduje situácia a nie zákon?

Začína sa to majiteľmi, lebo oni vyberajú správnu radu, ktorá vyberá manažérov a CEO. A práve majitelia by mali vedieť, čo chcú a potrebujú. Zodpovednosť správnej rady je tiež obrovská, lebo musí rozumieť, v akej situácii firma je, kam smeruje. Je úlohou správnej rady, aby vedela, akých ľudí zamestná do vedenia firmy a aký by mal byť ich profil. Nemalo by to byť založené na tom, koho poznáme, ale čo sa má vo firme zmeniť a spraviť. A ako som spomínala, keď sa líder nájde, nemalo by to byť navždy.

Úspech sa dá dosiahnuť aj úprimným prístupom, fokusom na vytváranie dôvery, kladením dôrazu na plnenie úloh, pochopením kľúčovej hnacej sily spoločnosti, ktorá ju povedie do budúcnosti. Dôležitý je aj pozicioning firmy v budúcnosti, aj keď posledné menované nie je veľmi populárne. Treba byť tiež odolným proti odporu, ktorý je potrebný pri tvorbe zmien. Ak spoločnosť alebo líder nemá odpor, nie je schopný robiť zmeny. Kritizované alebo dokonca vysmiate môže byť každé vedeniu, ktoré sa zameriava na budúcnosť a vidí veci, ktoré masa ešte neobjavila. Ale nebojte sa, často je to znakom skutočnej inovácie.

Vo svojej kariére ste získali veľa skúseností na vedúcich pozíciách, napríklad v spoločnosti HP Norway. V rámci implementácie zmien ste sa inšpirovali Johnom Kotterom a jeho ôsmimi spôsobmi transformácie. Prečo práve tento model?

Keď som bola na Harvarde, stretla som tam pána profesora Kottera, ktorý hovoril, aký je rozdiel medzi leadershipom a manažmentom. Bola som vtedy mladá a práve on ma tak veľmi inšpiroval tým, čo ma naučil, že som sa rozhodla venovať leadershipu a nie byrokracii a administratíve. Keď som sa stala CEO v nórskom Hewlett Packard, vyskúšala som jeho osem krokov a fungovalo to, dokonca sme dosiahli aj výsledky. V Innovation Norway som to zopakovala opäť.

U mňa je leadership kombinácia akademického prístupu a praxe. Nikdy to nerobím na sto percent podľa Kotterovho modelu, ale z modelu beriem, čo je aktuálne relevantné, a napasujem to do kontextu firmy, za ktorú som momentálne zodpovedná. 

Okrem Kottera vás inšpirovala aj bývalá premiérka Nórska Gro Harlem Brundt. Ako vás posunula v živote ona?

Počas môjho dospievania som nezažila žiadnu ženu v pozícii CEO ani v biznise ako takom. Jediná žena, ktorú som poznala a bola vo vedúcej pozícii, bola práve Gro. O politiku sa príliš nezaujímam, takže pre mňa nebola vzorom v tejto oblasti. Skôr mi dokázala, že to, že som žena, mi nedáva žiadne limity, a že môžem dokázať čokoľvek, čo chcem.

Keď môže byť žena premiérka, môžete byť aj ženskou CEO, ale takisto aj ako muž sa môžete stať zdravotným bratom alebo učiteľom. Nezáleží na rode, každý sa môže stať, čím chce, a to je lekcia, ktorú ma naučila práve Gro. Tiež som u nej videla, že aj žena môže byť priama, ambiciózna otvorená a môže bojovať za veci.

Téma žien a ich postavenia dominuje aj vašej knižnej tvorbe. Napísali ste tri knihy, jedna sa volá Dosť dobrá aj pre „bastardov“. Je to fráza, ktorú vám hovorieval váš otec, keď ste chceli každému vyhovieť, čo podľa neho nie je možné. Kde je hranica medzi touto filozofiou a sebeckosťou?

Môj otec sa mi snažil povedať, že ak som sa na niečom namakala, ale neuspela som, je to stále v poriadku. Myslel tým tiež, aby som sa netrápila, poučila sa a išla ďalej. Tiež mi to hovoril, keď som potrebovala podporu a nebola som si sebou istá. Fráza predstavovala podporu, ale tiež výchovu k morálke. Nikdy mi nehovoril, aby som mala dobré známky, aby som sa stala doktorkou. Skôr dbal o to, aby som sa stala dobrým človekom, nehľadiac na moje profesijné voľby.

Moju mamu som stratila kvôli samovražde, keď som mala 19 rokov, a naučila som sa, že zdravie nie je samozrejmosť. Naučila ma, že ak mám to šťastie, že som zdravá a silná, musím dať svetu naspäť viac, pracovať viac a byť zodpovedná.

Môžete o sebe povedať, že ste perfekcionistka?

Určite nie, ale pracujem dosť tvrdo a som celkom disciplinovaná 24/7. Stále sa sama seba pri každej úlohe pýtam a musím prioritizovať, stojí to za to? Lebo nie vždy to tak je.

Napríklad v období, keď mám veľa práce, poviem si, že nasledujúce dva týždne mám plný kalendár. Bude to chaos a viac práce než času stráveného doma. Ale netrápim sa tým, lebo viem, že ďalšie dni budem mať čas na oddych a dobitie bateriek. Pôjdem do reštaurácie, strávim čas s rodinou, budem spať alebo si dám wellness. Mojou voľbou je, že milujem tvrdú prácu, rada sa učím a som rada s ľuďmi, ale tiež rada relaxujem, spím alebo nerobím nič.

Každý máme len 24 hodín denne a ako ich strávime, je len na nás. Beriem plnú zodpovednosť za to, čo počas dňa robím, akú prácu vykonávam a s kým. Je to len a len moja voľba, lebo som zdravá a môžem robiť čokoľvek, na rozdiel od mojej mamy. A to je veľké šťastie. Mám privilégium, lebo som zdravá a mám tri zdravé dcéry. Preto môžem robiť veci ako písať knihy, nahrávať podcasty či dizajnovať oblečenie. 

Za tým všetkým je naozaj tvrdá práca. Work-life balance máte asi nastavený inak ako odporúčajú psychológovia.  

Ale pre mňa je práca aj zábava. Byť v niečom dobrá si vyžaduje veľa extra hodín práce, ale absolútne to za to stojí. Olympionici trénujú viac hodín než je priemer, a to isté platí, keď si zakladáte firmu. Počas niektorých období v živote neexistuje žiadny work-life balance. Vtedy musíte vedieť, ako prijať chaos, ktorý je extrémne odmeňujúci, ak ste ten typ osobnosti. Vďaka tomu som spolu s manželom vychovala tri veľmi samostatné dcéry.

Áno, pracujem veľa, ale nájdem si čas na relax a svoje záľuby. Pre mňa je to písanie, a keď mám čas sadnúť si a len písať sedem hodín v kuse, som šťastná. Je to luxus. Nešportujem a nechodím poľovať ako mnoho top manažérov, radšej píšem, počúvam hudbu a mám rada aj ticho.

Tiež ste spomenuli vlastný biznis. Ide o udržateľnú značku oblečenia, čo je v súlade s vašou filozofiou. Čo vás ale viedlo ísť práve do odevného priemyslu?

Je to pokračovanie môjho aktivizmu, ktoré nadväzuje na písanie kníh, blogov a podcastovania o dôležitých témach. Tomu sa venujem už 15 rokov. Chcem svoje skúsenosti zdieľať s ďalšou generáciou lídrov a líderiek ešte kým to aj robím, nie o 20 rokov neskôr.

Pred časom som vytvorila niekoľko bielych tričiek, ktoré mali na pleci skrytý odkaz: „One day I'll be the fucking CEO“ (Raz sa stanem CEO). Viem, je to neslušné, ale hlavne mladé ženy to nakoplo. Išli na míting, kde vyjednávali o platoch a odkaz na tričku skrytý pod sakom im dodal silu. Celé to začalo tu.

Tiež som sa stala členkou správnej rady jednej odevnej spoločnosti a bola som napojená ešte na ďalšiu značku, aby som sa naučila niečo o tomto type podnikania. Okrem toho som celý život tisíce hodín nosila kostýmy a rozmýšľala som, ako by vyzeral ultimátny unisex oblek. Nenašla som ho nikde, a tak som si povedala, že to skúsim ja. Spravila som dizajn, vytvorila som Nordic Power Suit a navrhla odlišný biznis model pomalej módy.

A veľa som sa toho naučila o odevnom priemysle, lebo na začiatku som skoro nič nevedela. Myslím si, že do oblečenia dávam moju zvedavosť, chuť sa učiť a chápať, ale aj myšlienky posilnenia postavenia žien, rovnoprávnosti a udržateľnosti. 

Máte mnoho skúseností, nielen z biznisu, ale aj zo života. Žijeme vo svete plnom neistôt. Viete si predstaviť, ako bude vyzerať Európa o dvadsať rokov?

Myslím si, že keď sa pozrieme naspäť na vplyv Európskej zelenej dohody, budeme radi, že sme mali úniu krajín, ktoré chápali dôležitosť tvrdej práce smerom k požiadavkám budúcnosti. O dvadsať rokov uvidíme veľa nových európskych priemyselných odvetví, ktoré budú ešte konkurencieschopnejšie a zdravšie. Dúfam, že budeme mať silnú Európsku úniu, ktorá pokračuje v budovaní bezpečnej spoločnosti a stráži demokraciu založenú na dôležitých hodnotách transparentnosti a otvorenosti, za ktoré sme bojovali. Tieto hodnoty znamenajú veľa pre všetky členské štáty.

Myslím si, že Spojené kráľovstvo sa pravdepodobne vráti do únie, ktorá sa rozšíri o nové štáty. Teraz nie je čas na to, aby ktorákoľvek krajina bola opustená, ale aby bola súčasťou niečoho väčšieho než sú naše vlastné národy. Naozaj dúfam, že Európa bude silnejším regiónom v šiestej vlne inovácií, lebo o túto pozíciu sa teraz na starom kontinente snažíme. Je to možné a musíme v to veriť.