Andrej Krištúfek: Klienti videli, že v Slido nám ide najmä o ich úspech

Za úspechom slovenského startupu stojí aj vysoký štandard klientskej podpory. Dnes je Slido súčasťou Cisca. Veľká firma však Slido nepohltila, naopak, snaží sa ním inšpirovať.

V rozhovore sa dočítate:

• Ako sa Slido zmenilo od svojich začiatkov po súčasnosť
• Prečo je dôležitá orientácia na menšie eventy
• Či sa firma musela prispôsobiť pandémii
• Akým spôsobom prebehla akvizícia s Ciscom
• Čím sa majú riadiť nové startupy, ktoré chcú preraziť za hranicami

Do Slido ste nastúpili ako jeden z prvých zamestnancov ešte v jeho začiatkoch. Aká vtedy panovala vo firme atmosféra? Ako spomínate na tieto časy?

Boli to klasické startupové začiatky. Office sme mali ešte v obchodnom dome Dunaj, ktorý nie je úplne stavaný na kancelárske priestory, dokonca sme nemali ani okno. (smiech) Nálada však bola super. Mali sme kopec energie, plánovali sme, že do piatich rokov projekt rozbehneme, aj keď sme občas úplne nevedeli, do čoho ideme. Možno uvažujem už trochu nostalgicky, no atmosféra bola skvelá. Stále na toto obdobie veľmi radi spomíname.

Kde sa brala tá energia?

Ja som do Slido prišiel v čase, keď už mala časť tímu veľa ťažkej roboty za sebou a firma spolupracovala s dvoma – troma klientmi. V tejto dobe sme už videli svetlo na konci tunela, stanovený smer a nebolo to len potkýnanie sa na ceste. Vedeli sme, že niečo sa tu niečo črtá, lebo projekt nám rástol pod rukami. Druhá vec bol tím. Postupne sme v Slido všetci rástli a učili sa. 

So startupmi sa spája aj určitá miera rizika a dôvera v daný projekt je teda kľúčová. Verili ste od začiatku, že sa Slido stane firmou svetových rozmerov?

Peter Komorník stále deklaroval, že chce vybudovať svetovú firmu zo Slovenska. A stále tvrdí, že to nie je hotová robota. Od začiatku bolo hlavným cieľom urobiť niečo veľké, čo bude dlho trvať. Práve preto bol začiatok pomalý. Vždy sme do toho investovali veľa energie aj peňazí, aby bol rast čo najväčší. Z firmy si nikdy nikto nič nevyplatil.

Pred nástupom do Slido ste mali skúsenosti aj s vlastnou firmou. Aký je z vášho pohľadu najväčší rozdiel medzi startupom a bežnou firmou? Kedy sa firma môže nazývať startup?

Slido predáva nástroj, ktorý keď je kvalitný a používateľsky jednoduchý. Je jedno, či ho používa naraz sto alebo tisíc ľudí. Práve škálovateľnosť je to, čo odlišuje startupy od klasických firiem. Dokážu expandovať bez toho, aby tím rástol rovnakým tempom. 

Startup projekty často financujú investori. Ako to bolo v Slido v začiatkoch, mali ste aj vy investora?

Na začiatku vložil do projektu peniaze Peter Komorník a potom sme postupne nabrali troch investorov. Bolo to v čase, keď ešte nevedeli, či z investície niečo uvidia, takže to neboli sumy v štýle Silicon Valley. Nám však veľmi pomohli.

Dôležité bolo, že nás okrem peňazí posunuli aj v oblasti koučingu. S pomocou pána Antona Zajaca sme napríklad expandovali do Ameriky. Predtým sme sa snažili presadiť v Anglicku, ale trvalo to tri roky, lebo sme tam nikoho nepoznali. Preto oceňujem veľmi dobrý prienik finančného investovania a ďalšej nefinančnej podpory, ktorú nám investori poskytli.

Ako sa dá získať investor?

Slido bolo od začiatku súčasťou startupovej komunity a to bolo veľkým plusom. Pomohli nám aj startupové podujatia, kde boli možnosti stretnúť sa so zaujímavými ľuďmi. Peniaze sú, ale stretnúť investorov a prezentovať im svoj produkt je náročnejšie. Práve na to sú dobré spomínané eventy. Rozhodnutie samotného investora je už ale o ľuďoch a myslím si, že u nás to bol najmä Peter Komorník a jeho tím, ktorí ich dokázali presvedčiť. Ľudia nám verili a to bolo najdôležitejšie.

Aké iné možnosti financovania sa v Slide zvažovali, prípadne aké ďalšie možnosti v našich podmienkach existujú?

V jednom kritickom bode sme zvažovali klasickú pôžičku z banky. Nakoniec ju ale nebolo treba. Naši investori nám vtedy povedali, že ak by sa niečo dialo, vedia nám v probléme pomôcť. Bolo to v čase, keď čísla síce rástli, ale biznis sme robili na hrane. Naberali sme totiž nových ľudí, expandovali a výpadok príjmov bolo treba vykryť. 

Počas pandémie sa veľká časť práce odohrávala na diaľku, efektivita tak bola pre podniky kľúčová. Ako ste reagovali na túto situáciu vo vnútri firmy?

My sme boli do veľkej miery pripravení, lebo aj pred pandémiou sme významne fungovali na diaľku. Väčšina aktivít našej firmy a produktu sa dá robiť zovšadiaľ. Firmu to oslobodí od hľadania zamestnancov v danej krajine, čo je výhoda. Ak nájdeme talent, ktorý žije v inom štáte, vieme ho zobrať. Na druhej strane to prináša témy, ako človeka začleniť do firmy. Aj preto máme vyššie rozpočty na offsite stretnutia, vždy je to náročná operácia.

Korona aj nás naučila nové veci. Napríklad deti zostali doma, čo bolo náročné pre zamestnancov, ktorí sú zároveň rodičia. Začali sme viac počúvať ľudí, ktorí robia z domu, aj sa ich viac pýtať. Oveľa viac sme prispôsobili hybridné mítingy, najmä po technologickej stránke. Každý, kto je v zasadačke, má počítač so zapnutou kamerou. Mikrofón v miestnosti je pre všetkých a je zdieľaný, lebo tak sa dá docieliť lepšia kvalita zvuku. Chceme, aby mali rovnaký zážitok všetci, aj ľudia, ktorí nie sú prítomní fyzicky. Veľa týchto vecí sme vychytali práve počas korony.

Ako sa vám podarilo vybudovať firemnú kultúru a pracovné návyky zamestnancov, ak robia na diaľku?

Produktivita práce je u nás vecou osobnej zodpovednosti. Každý má voľnosť, ale musí vykazovať výsledky. Na jednej strane je dôvera, na druhej zodpovednosť. S tým sme išli aj do pandémie. Zo začiatku možno produktivita klesla, najmä kvôli deťom, ale z dlhodobého hľadiska stúpla. Výhody jednoducho prevýšili negatíva. Každý tím má u nás nastavené pravidlá trochu odlišne, ale kým nenarúšajú celofiremnú komunikáciu, tak je to na nich. Sloboda je pre nás vždy dôležitá. 

V začiatkoch ste sa primárne sústredili na veľké konferencie, až neskôr ste sa zamerali aj na tie menšie. Prečo to tak bolo?

Zistili sme, že Slido začali používať naši klienti aj na menších podujatiach a firemných mítingoch. Nacenenie sme však mali nastavené na veľké podujatia, tak sme ho trochu upravili. S menšími eventami sme mali aj my menej roboty a tiež sú oveľa viac škálovateľné. Stačí v danej firme naučiť používať náš produkt zopár ľudí a my potom ďalej poskytujeme len náš nástroj. Pri veľkých eventoch sú to týždne, ba až mesiace rozhovorov a nastavovania. Na veľké podujatie sme často museli ísť fyzicky a postarať sa, aby Slido fungovalo, čo bola pre našu firmu záťaž i náklady.

Veľké podujatia však pre nás zostali dobrým marketingovým nástrojom. Keď konečne použil Slido Elon Musk, bolo to pre nás veľmi prospešné. Nikto si nekúpi Slido, ak ho predtým nepoužije niekde inde. Aj preto sme robili tie najväčšie podujatia na svete a dávali do toho veľa energie, i keď sa to finančne až tak neoplatilo. Naopak, zarobili sme na tých menších, napríklad v prípade licencií pre firmy, ktoré Slido používajú vo svojich pobočkách na mítingoch po celom svete. 

Ako je to v súčasnosti? Koľko vašich zákazníkov používa Slido práve na internú komunikáciu a koľko z toho tvoria spomínané konferencie?

Na začiatku pandémie koronavírusu išli konferencie na nulu. Minimálne tri štvrtiny príjmov sme mali v tomto období z menších podujatí a do dnešného dňa sa situácia nevrátila do normálu. Eventový svet mal zároveň okresané rozpočty a práve Slido sa škrtalo najjednoduchšie. Stále to rastie veľmi pomaly a 90 % je interné použitia vo firmách. Na druhej strane, ak si niekto kúpi ročnú licenciu, môže ju použiť aj na väčšie podujatie.

Je tu predpoklad rastu väčších podujatí?

Bude to rásť, ale pre nás sú perspektívnejšie tie menšie, najmä kvôli integrácii do Webexu (aplikácia určená na videokonferencie od firmy Cisco, pozn. red.). Väčšina ich veľkých klientov si vie zapnúť na hovore Slido. Preto má tento trh pre nás momentálne omnoho väčší potenciál.

V decembri 2020 Slido kúpil technologický gigant Cisco, ktorý môžeme pokojne zaradiť k jedným z najväčších nákupov v oblasti IT na Slovensku. Čo tomu predchádzalo a ako ste sa na tento zlomový okamih pripravovali vo vnútri firmy?

Počas korony sa rozbehlo používanie Slido, pretože je efektívnym nástrojom v rámci hybridných mítingov a vie dobre facilitovať diskusiu, takže sme začali rásť strmšie. Keďže sme boli odkázaní na svoje príjmy, v tej dobe bolo pre nás dobré získať väčšieho investora a rozbehnúť sa v čase, keď sa dal trh uchopiť. Keď sa nám ozvalo CISCO s tým, že by boli ochotní investovať, bolo to prekvapenie aj pre nás. Povedali nám však, že ak by mali do nás investovať, musia nás kúpiť. Na túto tému sa diskutovalo asi najviac.

Cieľom Slido nebol exit, no bola to dobrá ponuka nielen po stránke finančnej stability, ale aj z hľadiska budúcnosti Slido. Od akvizície sme narástli takmer o tretinu, čo sa týka počtu ľudí. CISCO pred akvizíciou vymenilo časť vedenia, ktoré sa zaoberá Webexom. Aplikáciu sa snažili v konkurencii Zoomu alebo Teams nakopnúť nanovo a Slido bol pre nich veľmi dobrý doplnok. 

Čo sa týka firmy, celá akvizícia sa varila v tajnosti a takmer nikto o nej nevedel. Približne deň predtým, ako prebehla, to bolo oznámené celej firme a bol to šok. Súčasťou dohody ale bolo, že Slido zostane ako samostatná entita, značka a produkt. Zostali sme tak pri našej otvorenej a neformálnej kultúre, aj keď občas sa nejaké trenice nájdu, veď nás kúpila firma so 70 000 zamestnancami.

Ponuka od Cisca však nebola jediná. Rozhodli ste sa však práve pre nich. Zavážila v konečnom rozhodnutí práve sloboda, ktorú vám ponechali, alebo ste sa pozerali aj na iné kľúčové faktory?

Vedenie Cisca nás ubezpečilo, že chcú časť našich princípov vtiahnuť k nim. Chcú sa stať agilnejšími a inšpirovať sa nami. Z ich strany bolo jasné, že majú záujem exportovať trochu našej kultúry do ich firmy a práve na základe týchto diskusií sme sa rozhodli, že do toho ideme. 

Spojenie Slido s Ciscom musela byť výzva nielen pre firmu, ale aj pre vás osobne. Ako sa odvtedy zmenila vaša práca a kompetencie vo firme?

Ešte v startupovej fáze som žongloval s rôznymi rolami v rozličných fázach vývoja firmy. Keď spoločnosť vyrástla, chcel som byť mimo klasickej hierarchie, zväčša som riešil konkrétne projekty. Keďže som mal mnoho skúseností, vedel som skočiť do rôznych oblastí a projektovo ich riešiť. Vytvorili sme na to interný projektový tím. Moja pozícia sa vstupom Cisca nezmenila, mal som len inú náplň práce. Riešil som skôr aktivity a problémy súvisiace s Ciscom. Prvotná integrácia prebehla a teraz sa ladia nástroje a procesy, aby sme vedeli spoločne fungovať.

Na Slovensku je v súčasnosti celkom pestrá a rozvinutá startupová scéna. Sú podľa vás na Slovensku dobré podmienky na rozbehnutie startupu?

Napriek mnohým negatívam, ktorým je najmä odliv mozgov a šikovných ľudí do zahraničia, sa tu dajú robiť veľké veci. Donedávna sme mali pomerne rozumné životné náklady, čo už asi nebude veľmi dlho konkurenčná výhoda. Napríklad konkurencia z Austrálie či USA mala polovičný tím, lebo si viac ľudí nemohli dovoliť. U nás máme troch zamestnancov za náklady, aké majú v Silicon Valley na jedného človeka. Taktiež nie je u nás nemožné získať investora. Podmienky sú tu dobré, ale človek sa musí naučiť v tom chodiť a niekedy prehltnúť nezmyselnú byrokraciu.

Aktuálne má Slido zákazníkov takmer po celom svete. Aké predpoklady musí podľa vás startup spĺňať, aby sa presadil aj v zahraničí?

Mysleli sme si, že bariéra uspieť v zahraničí bude väčšia. Pomohlo nám, že sme robili všetko pre to, aby boli naši klienti úspešní. Keď sme išli na event, na ktorom sa používalo Slido, pomohli sme im aj nad rámec našich povinností. Od začiatku sme tiež budovali podporu, ktorá nemal obdobu, a štandard sme nastavili extrémne vysoko. Každý klient, aj free user, dostal rovnakú podporu a pomoc. Veľa našich klientov bolo prekvapených, lebo nečetovalo s chatbotom a očakávali dlhší reakčný čas. Práve tieto služby klientom nás odlíšili. Videli, že nám ide najmä o ich úspech. Z toho dôvodu nám odišlo aj veľmi málo klientov, väčšinou sa s nami rozlúčili, len keď sme nevedeli poskytnúť konkrétnu službu.

Čo by ste poradili nadšeným podnikateľom, ktorí váhajú, či sa pustiť do realizácie svojho startupu či projektu? Na čo by sa mali na začiatku zamerať?

Našou najväčšou zbraňou je vzťah s klientmi. Uvediem to na príklade. Raz sa niečo pokazilo na veľkom podujatí a klient nám dal spätnú väzbu: Slido síce spadlo, ale podpora bola ohromná. Dodnes Slido používa. Aj keď by produkt nemal zlyhať, môže sa to stať, ale my sme tam pre nich boli, aby sme to opravili. V prípade, že sme niečo nedokázali, radšej sme odporučili konkurenciu, ako by sme mali klienta zavádzať. Ale to, že sme vždy chceli pomôcť, bola naša výhoda.