Roman Trzaskalik: Život a marketing mimo komfortných zón sa oplatia

V marketingu sa pohybuje viac ako dvadsať rokov. So zanietením hovorí o emóciách, ale aj biznise, pekných reklamných obrázkoch, ale aj o budovaní udržateľnej značky, a keď sa debata zvrtne na pivo a cestovanie, začne sa usmievať. Roman Trzaskalik, marketingový riaditeľ spoločnosti Plzeňský Prazdroj pre Českú republiku a Slovensko, vysvetľuje, ako ich firma nielen ustála, ale aj našla príležitosti v čase pandémie, čo dnes chýba marketingovým manažérom a prečo je dôležité chodiť nakupovať s neznámymi ľuďmi.

V článku sa dočítate:

• Prečo dnes vo firmách „slabne“ hlas marketingu
• Či môže mať firma úspešný marketing, aj keď nemá marketingového manažéra
• Či je nevyhnutné mať v marketingovom mixe influencerov
• Prečo ísť za hranicu komfortnej zóny značky
• Čo je „udržateľnosť značky“ a ako funguje
• Či existujú všeobecné črty spotrebiteľov naprieč krajinami
• Ako sa dá počas pandémie nielen prežiť, ale aj rásť
• Ako sa manažuje a motivuje tím ľudí, ktorí nepracujú „pre peniaze“
• Prečo sa oplatí mať v tíme ženy aj v krajine, akou je Saudská Arábia

Dnes je marketing ako pracovné odvetvie veľmi populárne, mnohí mladí ľudia si v ňom hľadajú prácu. Je dôležité mať v tejto oblasti vzdelanie?

Na to, aby ste sa dostali do marketingu, nemusíte vyštudovať vysokú školu marketingu, no celoživotné vzdelávanie v tejto oblasti je absolútna nutnosť. Marketing napreduje, čoraz viac doň vstupuje veda, vedecké a matematické modely, a preto s ním musíte držať krok. 

Hovorím aj z vlastnej skúsenosti. Ja som marketing na vysokej škole neštudoval, mojím odborom boli financie, a až na doktorandskom štúdiu som sa obrátil viac smerom k marketingu. Musel som zopár vecí dobehnúť, čítať knižky, chodiť na konferencie a podobne. 

Čo by mal mať dobrý marketingový manažér, manažérka? Aké základné vlastnosti by im nemali chýbať?

V prvom rade by mali mať schopnosť vcítiť sa do spotrebiteľov, odosobniť sa od vlastných názorov a paradigiem a pozerať sa cez ich optiku. Marketing je „mostom“ k spotrebiteľom, a preto je empatia alebo schopnosť vcítiť sa do nich na prvom mieste.

Marketing ako taký nič nedokáže, preto druhou vlastnosťou marketingových manažérov by mala byť schopnosť viesť ostatné tímy vo firme, vplývať na ne, motivovať ich. A tretia vec je fakt, že marketing by mal byť vždy aj o biznise. Či sa nám to páči, alebo nie, našou snahou je predávať značky. Preto finančné uvažovanie by tiež mala byť schopnosť, ktorá by človeku z marketingu nemala chýbať. A žiaľ, v tomto bode to často škrípe.

Čo to znamená? Že ľudia na marketingu sú „srdciari“ alebo že je hanba povedať, že marketing má zarábať peniaze?

Zdá sa mi, že v Čechách a na Slovensku začal byť marketing vnímaný ako nástroj na propagáciu, ako keby slúžil len na prípravu pekných obrázkov. A to spôsobuje problémy. Marketing už v niektorých firmách nie je súčasťou boardu (predstavenstva) firmy alebo nie je braný dostatočne vážne. Myslím si, že ide o tému posledných pár rokov, keď firmy prehodnocovali rolu marketingu.

Je to však len dôsledkom toho, že marketing sa začal zaujímať len o jednu časť z daných marketingových štyroch „P“, teda len o „promotion“ alebo „propagáciu“. Ak sa totiž venujete len pekným obrázkom, bannerom či reklame a nemáte dosah na reálny biznis a ani zodpovednosť zaň, je prirodzené, že vás bude vo firme počúvať menej ľudí.

A čo hovoríte na firmy, ktoré nie sú dostatočne veľké na to, aby mali vlastné marketingové oddelenie, kde sa marketingu ujmú majitelia alebo zamestnanci? Môže byť marketing spoločnosti efektívny, aj keď na ňom nepracuje profesionál v tejto oblasti?

Napríklad v prípade startupov alebo menších firiem je to úplne v poriadku. Dôležité je však to, aby tí ľudia aj o svojom marketingu premýšľali.

Dám vám príklad. My sme založili pivovar v rámci Plzeňského Prazdroja, ktorý má absolútnu autonómiu. Sú tam dvaja ľudia, ktorí sa oň starajú, varia pivo, predávajú ho a starajú sa aj o marketing. Navrhujú, čo a kedy sa bude variť, ale rovnako navrhujú aj obaly, riešia sociálne siete a je to tak v poriadku. Ich výhodou je, že sú veľmi blízko spotrebiteľom a na podujatiach, kam chodia čapovať, počúvajú priamu spätnú väzbu od spotrebiteľov. 

Sú sociálne siete a influenceri v marketingu takou veľkou zmenou s takou mocou, ako o nich počúvame? Sú už v marketingovom mixe nevyhnutnosťou?

Áno, v  mixe to už dnes musí byť, to je bez debaty. Ja sa na chvíľu vrátim k podstate marketingu, čo je snaha pôsobiť na emócie a vnímanie spotrebiteľa, teda zjednodušene povedané na fungovanie jeho mozgu. Toto sa nezmenilo za celú existenciu ľudstva. Čo sa ale mení, je spôsob, akým chceme tieto mozgy ovplyvňovať. Pred sto rokmi to bola revolúcia rádia, pred šesťdesiatimi rokmi to bola televízia, pred dvadsiatimi rokmi prišiel internet a pred desiatimi rokmi to bola novinka v podobe sociálnych sietí. Tieto zmeny sa dejú, menia sa komunikačné kanály, ale podstata marketingu zostáva.

Je tu ešte jedna téma, ktorú si všímam. Sledujem mierne pokrivenie vnímania reality ľuďmi, ktorí pracujú v marketingu alebo v komunikácii. Nedávno som videl výskum, v ktorom sa pýtali práve týchto profesionálov, aké média ľudia sledujú, a ich prvou odpoveďou boli sociálne siete. Pravdou však je, že prvým najpopulárnejším médiom s veľkým predstihom je ešte stále televízia. Otázne teda je, či sú marketingoví pracovníci schopní vystúpiť zo svojej bubliny, pretože to, že oni sledujú sociálne siete, neznamená, že ich sledujú všetci. Držme sa faktov.   

Aké vedomosti alebo zručnosti podľa vás dnes chýbajú ľuďom, ktorí pracujú na marketingových oddeleniach?

Moja prvá otázka je vždy táto: „Kedy ste naposledy hovorili s reálnym spotrebiteľom okrem vlastnej rodiny a kamarátov? Kedy ste boli naposledy doma u niekoho, koho nepoznáte, aby ste zistili, čo má doma v chladničke, v špajze, čo nakupuje a podobne?“

A to sa už dnes nerobí?

Áno, zdá sa mi, že sa v dnešnej dobe schovávame za veľký počet dát, ktoré máme, ale samozrejme, je niečo iné dáta mať a iné porozumieť im. Inak ako vcítením sa do ľudí a ich pozorovaním toto porozumenie nedosiahnete.

Vyjadrili ste sa, že „odvaha v kreativite a inovácii je jediný spôsob, ako odlíšiť a budovať udržateľné značky a podniky do budúcnosti“. Aká je slovenská a česká kreativita? Je v niečom špeciálna?

Uff... povedal by som, že česť výnimkám, ľuďom, firmám a značkám, ktoré vystupujú zo svojej komfortnej zóny, v ktorej im marketing funguje dobre, v ktorej si hovoríme „hlavne nič nepokaziť“. Myslím si, že tu hrajú istú úlohu aj veľké korporácie, ktoré majú presne nastavené procesy. Testovanie a akékoľvek vybočenie vyvoláva veľký strach z neúspechu. Ja si však myslím, že treba ísť za tieto hranice a skúšať nové veci. Samozrejme, nie bezhlavo ani slepo či v každom prípade, ale musíte si vedieť nájsť priestor na posúvanie tých hraníc.  A v našich krajinách takto funguje ozaj len zopár svetlých výnimiek. 

Takže sa na strane klientov aj kreatívcov málo riskuje?

Áno!

Druhá vec, o ktorej verejne hovoríte, je udržateľnosť značky. Je to teraz „horúca“ téma?

Prvou otázkou je, čo je udržateľnosť. Udržateľnosť značky znamená, že dnes je relevantná rovnako, ako bola pred sto rokmi, a rovnako, ako bude o ďalších sto rokov. To, že sa dnes k tomu pribaľuje aj spoločenská a ekologická udržateľnosť a rôzne sociálne témy, je prirodzené. Momentálne jednou z celosvetovo najhorúcejších tém, ktoré prebiehajú v marketingu, je, ako k tomu majú značky pristupovať, či to má pre nich nejaký benefit alebo nie.

Ja osobne mám pocit, že kým je tá téma vymyslená tak, že na danú značku sedí, že patrí do jej DNA, že o tom tá značka len nehovorí, ale aj reálne niečo v tejto téme alebo problematike robí, myslím si, že to na značku môže mať celkom zásadný vplyv. Ak však ide len o prázdne reči, napríklad že „sme eko“, no nič v tom daná značka nerobí, vypomstí sa jej to.

Poviem vám príklad. Máme portfólio niekoľkých značiek. Značka, pri ktorej mám pocit, že sme to trafili správne, je Radegast. Je to značka, ktorá sa už asi desať rokov angažuje v téme udržateľnosti vody v krajine. Súvisí to s tým, že tento pivovar je v Beskydách, čo je krásny kraj, kam voda a zeleň patria a, samozrejme, bez vody by nevzniklo ani pivo. Pivovar Radegast už desať rokov robí veci na ochranu vody, znižuje jej spotrebu, vytvára biologické rybníky okolo pivovaru, ktoré pomáhajú čistiť vodu naokolo, atď. Posledné tri roky sme začali túto aktivitu pripájať aj do našej komunikácie a tej značke to pomohlo neskutočne rásť. Myslím si, že sa tu podarili dve veci: téma sedí na značku a najprv boli činy a až potom sme o tom začali hovoriť. 

Znie to ako beh na dlhé trate, ale vyzerá, že sa to oplatilo.

Áno, je to dlhá cesta. Takéto dlhodobé budovanie značky je čosi, čo je mojím cieľom, a našťastie, je to aj cieľom firmy, ktorá ma zamestnáva. Nepozeráme sa len na najbližší kvartál či kalendárny rok, ale naše výhľady sú dlhodobé. Pilsner Urquell je značka, ktorá tu je už stosedemdesiatdeväť rokov, a je to pre nás istý záväzok. Sme tu na to, aby sme ochraňovali to, čo nám predošlé generácie zverili, a aby sme to odovzdali ďalej, ideálne ešte v lepšom stave.

Otázkou je, či má firma odvahu prihliadať na dlhodobú udržateľnosť značky, nepremýšľať o budúcom kvartáli, ale o najbližších desiatich, päťdesiatich či sto rokoch. 

Udržateľný prístup k značke je určite aj otázkou financií. Vidíte, že by sa o čosi podobné usilovali viaceré značky na Slovensku a v Čechách?

Existujú tu značky, ktoré idú po tom, čomu hovoríme „výkonnostný marketing“, kde je snahou predať budúci týždeň alebo budúci mesiac, ale vidím naokolo už aj značky, ktoré premýšľajú dlhodobejšie. A tým nechcem povedať, že jeden alebo druhý prístup k marketingu je nesprávny, myslím si, že je to skôr o ich kombinácii. Aby sme totiž mali možnosť mať dlhodobú budúcnosť, musíme spraviť aj krátkodobé kroky, ale musí tam byť aj dlhoveký presah. 

Vaša kariérna cesta viedla po vysokej škole do Danone, kde ste sa po čase vypracovali až na pozíciu senior brand manažéra pre Českú republiku. Čo vás vylákalo opustiť túto závideniahodnú pozíciu a kariéru v Českej republike a ísť pracovať do zahraničia?

Asi to súvisí v prvom rade s hodnotami, ktoré vyznávam. U mňa je to sloboda a otvorenosť. Zrejme je to ešte niečo z detstva v čase totality, no potrebujem objavovať nové obzory, svet, kultúry a iný pohľad na vec. Druhou motiváciou bolo vystúpiť z mojej komfortnej zóny. Ja mám rád výzvy, adrenalín, aj preto som chcel ísť mimo Európy. A treťou motiváciou bola už samotná pracovná ponuka zo Saudskej Arábie. Bola to jedinečná príležitosť, a navyše sa mi podarilo prehovoriť na túto zmenu aj manželku. 

V zahraničí ste boli dokopy dvanásť rokov v štyroch rôznych krajinách na troch rôznych kontinentoch.

Áno, boli to Saudská Arábia, Alžírsko, Francúzsko a Maroko. Pracoval som prevažne v marketingu. V Alžírsku som pár rokov pripravoval akvizíciu a integráciu jednej firmy, ale potom som sa vrátil do marketingu.

Život v zahraničí vám dal určite veľa osobne, ale zmenil vás aj profesijne? Muselo ísť o úplne iné trhy, kultúrne zázemie, spotrebiteľské správanie. Vrátili ste sa po tých dvanástich rokoch do Čiech ako trochu iný marketingový manažér?

Áno. Cítil som ten vplyv v dvoch oblastiach. Keď prídete ako cudzinec do krajiny, s ktorou nemáte veľa spoločného, a snažíte sa hovoriť o spotrebiteľoch, prípadne v nich vzbudiť emócie nejakou značkou, je to veľmi ťažké, lebo nemáte na čom stavať. A tak jediná cesta, ako na to, je vnoriť sa do tej kultúry, sledovať tých ľudí, rozprávať sa s nimi, chodiť s nimi nakupovať a snažiť sa ich pochopiť.

Zaujímavé bolo, že zakrátko som o miestnych spotrebiteľoch vedel viac ako moji lokálni kolegovia, ktorí so mnou sedeli v kancelárii. Oni totiž žili vo svojej malej bubline a schovávali sa za dáta a prezentácie. A túto lekciu som si priniesol aj do Čiech. Z kancelárií treba vyliezť a pozrieť sa do reality, či už sedíte v Bratislave, alebo v Prahe.

Druhá oblasť, v ktorej ma to veľmi ovplyvnilo a posunulo, je manažment alebo schopnosť viesť a motivovať ľudí. Štýl, ktorý mi vyhovoval a na ktorý som bol zvyknutý, nie všade fungoval a musel som začať pristupovať k ľuďom individuálnejšie.

Aké konkrétne zmeny ste museli spraviť vo vašom manažérskom štýle?

Spomeniem hneď prvú zmenu, ktorá ma úplne vykoľajila. V Saudskej Arábii bol môj tím zložený výlučne z mužov, väčšina z nich pochádzala zo zámožných rodín a nepracovali pre peniaze. Zistil som, že systém „spravíš dobre projekt, dostaneš odmenu alebo povýšenie“, tam proste neplatil. Po čom tam ľudia bažili, bol osobnostný rozvoj, chceli sa naučiť rozvíjať, aby mohli raz prevziať rodinný biznis.

Druhá „pikoška“ prišla, keď sa mi konečne podarilo presvedčiť firmu, že mať ženy v kolektíve nám pomôže so spotrebiteľmi, ale aj s oživením kolektívu. Trvalo to relatívne dlho, pretože sme tu museli bojovať s takými základnými vecami, ako boli dámske toalety. Keďže ženy v tejto krajine majú veľmi limitované možnosti, podarilo sa mi tam dostať úžasné, múdre, vzdelané ženy z anglických a amerických univerzít, ktoré boli často lepšie ako naši muži. Ich schopnosti boli prvým obrovským plusom pre náš tím. Navyše v momente, ako prišli ženy, sa začali muži v našom tíme „hýbať“. Na motiváciu to fungovalo výborne!

Ako dlho trvalo, kým ste začali chápať spotrebiteľské správanie ľudí v iných krajinách?

To človek nikdy úplne nepochopí, dokonca ani tu v Čechách, a to je na tom čarovné. Ale trvalo to zhruba rok, kým som sa začal cítiť komfortne.

Existujú nejaké univerzálne spotrebiteľské vlastnosti, ktoré nájdeme všade?

Áno, prvá je, že človek sa väčšinou správa racionálne, kým do toho nevstúpia emócie. Táto racionálna výhoda, napríklad cena, sa dá ľahko skopírovať, takže ju ako značka máte na trhu len chvíľu. Emócie sa tak ľahko skopírovať nedajú, no sú univerzálne. Ľudia majú základné potreby ako radosť zo života, deti, sebavzdelávanie, prekonávanie sa a pocit hrdosti na seba. Ak sa vám tieto emócie podarí vzbudiť v ľuďoch v spojitosti s vašou značkou, fungujú v ktorejkoľvek kultúre. Možno podanie emócie a jej prejav bude trochu iný, ale samotná emócia je rovnaká.

Po dvanástich rokoch ste sa rozhodli, že zážitkov bolo dosť, ide sa späť do Čiech. Čo stálo za vaším návratom?

Je to dlhý príbeh, ale je za tým pivo. Mňa pivo vždy bavilo, lebo je o emóciách. Navyše som vyrastal v regióne Beskýd, kde má domov Radegast. Je to taká moja krvná skupina. Keď som žil v Saudskej Arábii, kde sa pivo nedalo kúpiť, musel som sa ho naučiť sám variť. Prišiel aj argument mojej manželky, že naše deti pomaly začnú chodiť do školy a že možno by mali začať v českých školách. A tak som začal rozmýšľať nad tým, čo by som v Čechách mohol robiť. A vtedy som si povedal, že ak, tak by som chcel pracovať pre Plzeňský Prazdroj. Nestalo sa to hneď, trvalo to asi štyri roky, ale keď mi zavolali, do dvoch týždňov sme sa dohodli.

Takže de facto to bola pre vás vytúžená firma. Je to v nej také, ako ste si to predstavovali?

Jasné, že vám postupne spadnú z nosa ružové okuliare, zistíte, že aj táto firma má procesy, ktoré vás až tak nebavia, že má tiež niekedy obavy a nechce ísť do veľkého rizika, no celkovo musím povedať, že som ešte stále veľmi spokojný. 

V Plzeňskom Prazdroji ste už zažili aj pandémiu. Covid a rôzne nariadenia, samozrejme, ovplyvnili spotrebiteľské správanie. Aké zmeny ste preto vo firme museli spraviť?

Celá pandémia je jedna „veľká jazda“ a ešte stále pretrváva. Samozrejme, zavreté podniky a reštaurácie boli veľkým zásahom do nášho biznisu a značky. V roku 2020 nám napríklad v Českej republike padli tržby v reštauráciách o 30 percent, teda z trhu zmizlo 111 miliónov pív, ktoré sa nevypili.

My sme firmu v podstate rozdelili na dve časti. Jedna riešila krátkodobé prekážky, čo budeme robiť, ako budeme v kontakte so zákazníkmi, čo spravíme s pripravovanými podujatiami, čo ukážeme v televízii v reklame, atď. Druhá skupina sa pozerala na túto krízu ako na šancu mierne zmeniť našu firmu a pripraviť ju na budúcnosť. Podľa riešení prvej skupiny ešte stále ideme, ale tá dlhodobá stratégia nám pomohla uvedomiť si, kde sú pre nás príležitosti. A vďaka tomu vieme byť dnes lepšie pripravení na moment, keď sa to raz skončí. 

Ešte bolo pre nás dôležité uvedomiť si aj voči akcionárom, že nebudeme mať také isté výsledky ako predošlé roky. To sa proste so zavretými krčmami nedá. A dá sa to riešiť dvoma spôsobmi: buď budete robiť, čo sa dá, osekáte náklady a budete sa snažiť vyťažiť z toho to maximum, alebo spravíte to, čo je „správne“. A som rád, že sme sa rozhodli ísť tou druhou cestou. Áno, kríza nás zasiahla, ale prevádzkovateľov podnikov zasiahla ešte silnejšie. Ak im my nepomôžeme prežiť, nebudeme mať komu predávať pivo, až sa raz pandémia skončí. A tak sme podnikom na Slovensku a v Čechách pomohli krokmi v hodnote viac ako 20 miliónov eur.

Ako presne ste im pomáhali?

Prvá vec bola, že sme im odložili splátky faktúr o šesť mesiacov. My máme štandardne s podnikmi zmluvy, no povedali sme, že všetky zmluvy sa zastavujú, budú sa prehodnocovať, čiže si voči nám nemusia plniť záväzky šesť mesiacov až jeden rok.

Navyše za ten čas exspirovalo veľké množstvo piva. My sme si povedali, že nechceme predávať pivo tesne pred vypršaním záruky, a tak sme ho stiahli z trhu, zlikvidovali a nahradili sme ho podnikom novým pivom. 

Ako by mala podľa vás vyzerať značka 21. storočia?

Je to značka, ktorá si drží svoje hodnoty alebo to, čo ju zadefinovalo v minulosti, no zároveň je relevantnou pre dnešných ľudí, ktorí majú iné potreby, záujmy a obavy.