Počúvajú firmy, ktoré vás vyhľadajú, rady krízových manažérov?

Ak pred začatím projektu cítime, že by nechceli, respektíve nebudú, tak do projektu vôbec nejdeme. Nemá to zmysel. Pravidlom číslo jedna je uvedomenie si, že ste v kríze. Pravidlom číslo dva je vybratie si skúseného krízového manažéra, ktorému dáte plnú právomoc. Nie sme konzultanti, ktorí vydávajú odporúčania a rady. Krízový manažér musí mať plnú právomoc na realizáciu potrebných krokov.

Stáva sa, že firmy si uvedomia, že sú v kríze, najmú si krízového manažéra, ale potom nechcú implementovať rozhodnutia, ktoré sú možno príliš odvážne alebo radikálne?

Deje sa to, hlavne pri malých a stredných firmách. V takýchto podnikoch, kde je prítomný majiteľ, ktorý je často aj generálnym riaditeľom, sú krízoví manažéri vnímaní ako „pomocníci“. Majiteľ to vníma tak, že tam má brigádnika. Je to nepochopenie krízového manažmentu. Kríza sa musí riešiť zhora a krízový manažér musí byť v predstavenstve, mať štatutárnu zodpovednosť a plnú právomoc realizovať potrebné kroky.

S takýmto plným odovzdaním majú však malé a stredné firmy často problém. Ako sa dá k rozdeleniu právomocí počas krízy pristúpiť múdro?

Odpoveď je jednoduchá, odovzdajte kľúče a choďte na dovolenku. Je to buď – alebo. Ak si myslíte, že to viete lepšie, robte si to sami. Ale ak ste už v bode, keď ste pochopili, že to sami nezvládnete, odovzdajte to krízovému manažérovi a nezasahujte mu do toho. Často je totiž majiteľ súčasťou problému. Nachádza sa v informačnej bubline a nevníma naplno realitu okolo.

Položí pandémia práve malé a stredné firmy?

Nie, nie je to také jednoznačné. Je dôležité, ako sa k tomu majitelia postavia. Výhodou takýchto firiem je, že sú malé, flexibilné a krízu môžu využiť vo svoj prospech rýchlejšie. Nemôžeme teda povedať, že malé lokálne firmy apriori túto krízu nezvládnu. Zrejme však nastane konsolidácia trhu. Drvivá väčšina malých firiem to finančne neustojí a veľké nadnárodné spoločnosti, pretože majú likviditu a ďalšie zdroje, ich prevezmú.

Krízovému manažmentu sa venujete väčšinu svojej profesionálnej kariéry. V čom je pandemická kríza iná ako situácie, s ktorými ste sa vo vašej kariére stretli v minulosti?

Je to iné práve preto, že sme v neistote a nevieme plánovať. Firmy sú riadené maximálne dva týždne dopredu. Ak to porovnám s ekonomickou krízou (v roku 2008 – pozn. red.), vtedy sa dalo plánovať. Globálny dopyt sa znížil o niekoľko percent, podľa toho sme nastavili financie a život bežal ďalej. Ale počas pandémie je to inak.

Mali sme klienta, u ktorého bolo vo štvrtok všetko v poriadku, robil sa audit na nový projekt, a v piatok, potom, ako sa dali členovia manažmentu pretestovať a zistili, že sú všetci pozitívni, zrazu tá firma nemala manažment.

Iným príkladom je firma, ktorá zaznamenala prudký pokles obratu. Jeden z pracovníkov bol pozitívne testovaný, čo viedlo k tomu, že dvadsať percent jej ľudí muselo ísť do karantény a firma nebola schopná pokračovať vo výrobnom procese či plánovať dodávky svojich produktov a služieb.  

Krízu, ktorú spôsobila pandémia nového koronavírusu, označujete za udalosť s nízkou pravdepodobnosťou, no s vysokým vplyvom. Dá sa na takýto typ krízy pripraviť?

Nie, nedá sa na ňu pripraviť práve preto, že je to kríza s nízkou pravdepodobnosťou. Ako firma sa snažíte pripraviť na viacero situácií a máte takú „hitparádu krízových udalostí“ s vysokou pravdepodobnosťou, možno aj so strednou pravdepodobnosťou, ak ste firma, ktorá má na to zdroje. Ale na krízy s nízkou pravdepodobnosťou sa nepripravuje, lebo ich škála rizík je taká veľká, že sa na ne pripraviť nedá. Nemôžeme sa ako spoločnosť pripravovať aj na covid, aj na embargo do Afriky, aj na cunami a aj na storočnú vodu. To sú všetko udalosti, na ktoré sa pripraviť nedá.

Je to vyššia moc?

Áno, je to vyššia moc, často s ničivými dôsledkami.

Ani tie najväčšie firmy nemali pripravený krízový scenár, ktorý by rátal s takouto pandémiou?

Nie, určite nie.

Myslíte si, že sa to zmení a zdravotnícke krízy sa stanú súčasťou hitparád krízových scenárov, ktoré budú mať firmy vytvorené?

Áno. Korona zviditeľnila potrebu pripraviť sa na ďalšie pandémie, respektíve na nečakané udalosti s možnými negatívnymi dôsledkami.

V rámci svojej kariéry ste viackrát pracovali na pozícii krízového manažéra a tejto oblasti sa aktívne venujete v rámci EIM. Mali by firmy siahnuť po službách a skúsenostiach krízového manažéra? A prečo v krízach často aj tí najlepší lídri zlyhávajú?

Ide o rozdiel medzi interným – stálym – a dočasným – externým manažérom. Kým cieľom stáleho manažéra je stabilné miesto s istotami a rastúcim platom, cieľom dočasného manažéra je poskytnúť riešenie, získať referenciu a odísť zo spoločnosti. Stály manažér má za cieľ prežiť a zachovať si vlastnú pozíciu. Dočasný manažér prevedie spoločnosť zmenami a poskytne riešenie.

Ďalším rozdielom je ponorková choroba, najmä ak je manažér v spoločnosti 15 – 20 rokov, nemá nezávislý pohľad zvonku. Dočasný manažér má nezaujatý pohľad, a preto dokáže ponúknuť riešenia, ktoré sú potrebné.

V neposlednom rade má dočasný manažér aj potrebné zručnosti a skúsenosti s krízou. Takíto manažéri majú 10 – 15 rokov skúseností s krízovým manažmentom. Drvivá väčšina udalostí počas krízového manažmentu sa opakuje, a preto vie dočasný krízový manažér na ne reagovať lepšie ako stály manažér.

Hovorili sme o tom, že na zdravotnú pandemickú krízu sa nikto nepripravoval. Zaskočila koronakríza aj krízových manažérov?

Áno! (smiech) Kríza vyvolaná pandémiou koronavírusu bola tak masívna, že prekvapila aj krízových manažérov. Napriek tomu, že sme krízový manažment robili 15 – 20 rokov, v marci 2020 sme naozaj nevedeli, ako z toho von. Bol to taký veľký šok, že to zaskočilo aj dočasných krízových manažérov.

Situáciu zo začiatku roka sprevádzala vysoká miera neistoty či nedostatok informácií. Aká mala byť prvá reakcia manažérov v takejto situácii? Čo sa malo stať 12. marca 2020?

Ak nastane krízová situácia, cieľom je prežiť. Prvá vec, ktorú musia manažéri spraviť, je začať správne komunikovať, zamedziť tak chaosu a rozvratu a jasne dať najavo vážnosť danej situácie. Je to dôležité aj preto, aby ľudia vedeli, čo sa bude diať najbližšie dva dni či budúci týždeň.

Komunikovali manažéri vo veľkých, ale aj v malých firmách na Slovensku správne  a dostatočne?

Absolútne nie. Toto sú schopnosti krízových manažérov, získané z viacerých krízových projektov. Presne vedia ako, kedy a s kým komunikovať. Manažéri – zamestnanci, ktorí sú inak výborní, často nezvládnu krízu preto, lebo krízový manažment funguje inak.          

Čo mali teda manažéri spraviť, aby komunikovali počas krízy správne?

Moje odporúčanie číslo jedna je vždy komunikovať z jedného miesta, jedným kanálom, aby komunikácia bola jednoznačná. „Myslím si...“, „Uvidíme...“ je zbytočná komunikácia, ktorá do situácie len vnáša chaos. Rovnako dôležitá je rýchlosť komunikácie. Mal som prípad v Česku, kde mi povedali: „Tu máš debnu od paradajok, na ktorú sa postavíš a povieš.“ A tak som sa postavil a povedal: „200 z vás musíme, žiaľ, prepustiť, aby tu ďalších 800 ešte mohlo zostať.“ Jasná komunikácia, z jedného miesta. Existujúci manažment niekoľko mesiacov otáľal a strácal čas na poradách.

Aké iné kroky mali okrem komunikácie spraviť manažéri v úvode pandémie?

Ťažko sa to teraz hodnotí. Po vojne je každý generál. V marci 2020 som mal veľa telefonátov od rôznych CEO a riešili sme otázku „čo teraz robiť“. Scenárov bolo veľa a žiaden z nich nebol správny alebo nesprávny. Generalizovať sa vtedy nedalo. Dnes by som povedal, že sa mali manažéri snažiť čo najviac pochopiť situáciu a snažiť sa predvídať, či bol pokles v dopyte po ich výrobkoch a službách minimálny, nejakých 20 percent alebo 70 – 80 percent. A zároveň si premyslieť, či sa po pandémii dopyt vráti, a ak áno, na akú úroveň.

Veľa vecí sme vtedy nevedeli. Ale ak manažéri videli, že im klesá dopyt o 80 percent a už sa na pôvodnú úroveň nevráti, lebo služby ich typu napríklad prechádzajú do online priestoru, mali ísť do konkurzu a firmu zavrieť. Ak to nespravili, zbytočne čerpali štátnu pomoc, možno aj zadlžili firmu, trh sa tam však už nevráti.

Ak však bol pokles firmy napríklad 10 – 20 percent a očakávajú, že sa vráti na pôvodnú úroveň, mali by komunikovať zamestnancom a ostatným zainteresovaným stranám, že ide o malý dočasný pokles a že ich segment tu bol a bude aj naďalej.

Videli ste počas prvej vlny na Slovensku príklady takéhoto odvážneho manažmentu?

Áno, videli sme aj také. Boli to, samozrejme, manažéri so zahraničnými skúsenosťami alebo zo zahraničia, ktorí pôsobia na Slovensku. Keď sa vrátim k diskusiám z marca 2020, manažéri mi hovorili, že robili šestnásť hodín denne, doslova spávali vo svojich spoločnostiach, aby prijali správne opatrenia. A niektoré rozhodnutia boli naozaj razantné.

A boli správne?

Áno, boli správne, pretože hovoríme o období, keď bola veľká neistota. Preto správne opatrenia boli tie, ktoré sa snažili o prežitie a rýchle prispôsobenie sa aktuálnej novej situácii. Niektoré rozhodnutia boli drastické, ako napríklad prepustenie všetkých externých spolupracovníkov, okamžité jednania o znížení nákladov, odklade splátok, pozastavenie platieb, posielanie ľudí na dovolenky. To všetko boli klasické prvé kroky, ktoré sa dejú v každom krízovom manažmente, a boli to zároveň jediné kroky, ktoré sme v marci 2020 mohli spraviť.

V každej kríze je pre firmu veľmi dôležité stabilizovať hotovosť a zabezpečiť dostatok likvidity. Čo môžu podnikatelia urobiť pre zlepšenie svojho cash flow?

Krok jedna – vytvorte si čo najväčší finančný vankúš. Získajte tak veľa peňazí, ako sa len dá. Alebo si zabezpečte čerpanie v banke, kontokorent v najvyššej možnej výške a nemiňte to. Peniaze si nechajte. Majte istotu, že nech sa počas ďalšej vlny stane čokoľvek, máte záchrannú sieť. Krok číslo dva – všetky náklady nepotrebné na prežitie minimalizujte alebo zastavte.

Riadenie firmy v čase krízy je náročné nielen pre firmu, ale aj na psychiku lídra a jeho rozhodnutia môžu byť často ovplyvnené stresom. Existuje spôsob, ako sa na stres pripraviť a zvládnuť ho?

Tu je veľký rozdiel medzi dočasnými krízovými manažérmi a stálymi firemnými manažérmi. Dočasní manažéri aktívne vyhľadávajú stres, výzvu, záťaž, nepoznané situácie. Je to ich životný štýl. No zároveň po dvanásťmesačnom projekte potrebujú niekoľkomesačnú pauzu, keď sa dávajú dokopy.

Ak nie ste typ človeka s takýmto nastavením, na zvládanie skutočného krízového stresu sa neviete pripraviť. Môžete chodiť na tréningy, dávať si ginkgo, ale je len otázkou času, kedy vás to položí, či v prvom, alebo v druhom týždni. 

Hovorí sa, že koronavírus sa ľudstvu nepodarí úplne eliminovať a budeme sa s ním musieť naučiť žiť. Čo to znamená pre manažment firiem?

Korona naučí manažérov žiť s rizikami a aktívne ich riadiť. Budeme potrebovať nový systém riadenia a nový štýl komunikácie.

Keď najhoršie obdobia krízy pominú, ako by mal vyzerať prechod od krízového riadenia k tomu bežnému?

Manažmenty firiem by si mali zachovať prvky agilného riadenia, rýchlej reakcie a aktívnej práce s rizikom. Navyše by mal manažment zostať pripravený na ďalšie menšie krízy, pretože ony tu stále boli, sú aj budú.

Ako postupovať v krízových situáciách?

Bohuslav Lipovský odporúča týchto desať krokov všetkým manažérom, ktorí sa ocitnú v krízovej situácii:

1.   Priznajte si, že ste v krízovej situácii.
2.   Vyberte si skúseného lídra.
3.   Plne dôverujte zvolenému lídrovi.
4.   Zaveďte militarizovaný systém riadenia.
5.   Zostavte si krízový štáb.
6.   Využite externú podporu.
7.   Zabezpečte spoľahlivý, rýchly a dôverný tok informácií.
8.   Komunikujte, komunikujte, komunikujte.
9.   Nečakajte na perfektné informácie.
10. Konajte rýchlo, ale nie unáhlene.